林國芳談床品行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢

　　深圳是富安娜二十年來戰(zhàn)斗的大本營，7月12日，中國家紡協(xié)會床品專委會執(zhí)行主任林國芳與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)家在深圳歡聚一堂，共襄盛舉。中國家紡市場經(jīng)過二十年來的風(fēng)雨歷練，今天已經(jīng)取得了長足的發(fā)展。林國芳在此與大家進行了經(jīng)驗的交流與分享。

　　縱觀家紡市場

　　1996年-2003年，中國家紡市場的起步期，各品牌基本都在此時奠定了自己的區(qū)域地位,是中國家紡行業(yè)井噴式發(fā)展階段，各品牌企業(yè)開始跑馬圈地，這幾年是品牌的起步期。

　　2003年到2011年中國家紡行業(yè)發(fā)展比較快，企業(yè)跟不上市場的變化，發(fā)展受到一些影響。雖然有些企業(yè)增長了一些，但是競爭越來越激烈，行業(yè)進入了穩(wěn)定期，也面臨很大的挑戰(zhàn)。因為這個“冬天”來得比較久，近一兩年有一些企業(yè)賺到錢，有些賺少錢，有些沒賺錢，到明年可能有些企業(yè)要虧損，面臨很大的挑戰(zhàn)。我看不懂2014年的市場，2014年現(xiàn)在還看不到，我問行業(yè)的朋友們“你看得懂2014年的市場嗎？”他們說也看不懂。

　　我們現(xiàn)在的模仿、學(xué)習(xí)可能會演變?yōu)樾袠I(yè)的同質(zhì)化競爭，未來5-10年，更多的家紡品牌面臨被洗牌、被兼并、被收購、被迫轉(zhuǎn)型或關(guān)停。

　　在中國家紡企業(yè)的不同發(fā)展階段，競爭的焦點相繼表現(xiàn)為價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)和終端戰(zhàn)。這種表面上看來“強勢”的營銷，實質(zhì)仍然是弱勢的。營銷手段上的強勢，掩蓋不了企業(yè)體質(zhì)的虛弱，比如資本規(guī)模、產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)和人才配備等問題。據(jù)我了解，很多服裝企業(yè)，現(xiàn)在引進德國的設(shè)備和系統(tǒng)已經(jīng)來不及了，因為企業(yè)已經(jīng)太大了，再上這個系統(tǒng)難度非常大，企業(yè)在走下坡路的時候，人心不齊，要上這個系統(tǒng)的時候比上市更加難。我自己走過這條路我清楚，因為你要把整個公司的管理固化在這個系統(tǒng)上，現(xiàn)在你來做已經(jīng)太遲了。

　　現(xiàn)在大部分的企業(yè)處于“戰(zhàn)時”的狀態(tài)，攻城略地以后使企業(yè)進入疲勞期。我們有設(shè)計、面料的供應(yīng)鏈、招商的供應(yīng)鏈，今后還有電商營銷方案、解決方案的供應(yīng)鏈，這些都會造成同質(zhì)化，其實每個企業(yè)的文化不一樣，每個企業(yè)的人才匹配不一樣，這個企業(yè)的人才不一定適合另外一個企業(yè)，只有自己培養(yǎng)出來的人才才能把市場做好。今天做零售業(yè)，如果沒有生根下來的人才，精細化的管理，很多人才跑掉我們都不知道。

　　現(xiàn)在的形式，是用各種數(shù)據(jù)和消費信息來服務(wù)我、了解我、引領(lǐng)我，用差異化和市場創(chuàng)新來引領(lǐng)人流、客流、物流。用營銷體系、供應(yīng)鏈體系、商品體系來解構(gòu)會員信息、交易流水以及商品信息。在這樣的市場競爭中，行業(yè)發(fā)展處于衰退期，我看到了我們這個行業(yè)里面裝修不怎么樣、產(chǎn)品不怎么樣，我在想，市場是不是都飽和了，哪怕有創(chuàng)新的東西出來他會淘汰一些東西？如果行業(yè)領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者通過創(chuàng)新具有競爭優(yōu)勢，不僅能打破競爭的僵局，而且能帶領(lǐng)行業(yè)進入新的發(fā)展周期。

　　企業(yè)的競爭根本是企業(yè)文化底蘊的競爭，是思想和理念的競爭。 企業(yè)要以創(chuàng)新來打造核心差異度。當(dāng)今的消費者已不再滿足于產(chǎn)品的物質(zhì)屬性，他們更注重不一樣的體驗。企業(yè)要用“以用戶體驗為核心”的、自上而下的產(chǎn)業(yè)研發(fā)--生產(chǎn)--銷售模式來鍛造自己的獨有優(yōu)勢。

　　整合企業(yè)文化

　　根據(jù)這樣的新模式，企業(yè)文化也需要整合。首先從企業(yè)愿景入手，要共創(chuàng)主要企業(yè)關(guān)系人的價值，成為滿足客戶、員工以及股東附加價值共創(chuàng)三贏的長期策略伙伴。

　　其二、企業(yè)使命的轉(zhuǎn)變。要建構(gòu)量化管理整合經(jīng)營體系，以市場為導(dǎo)向，滿足客戶附加值，提升競爭優(yōu)勢，以做大；以人本為出發(fā)點，滿足員工附加價值，提高經(jīng)營績效，以做強；以財務(wù)為中心，滿足股東附加值，增加股東投資效益，以做優(yōu)。我跟員工講，第一是你們，第二個是股東，沒有你們也創(chuàng)造不了價值。股東給我們?nèi)谫Y8個多億，投資者如果投資其他也會有收益。我們上市公司作為負責(zé)任的企業(yè)，我們要回報股東，從做大、做強、做優(yōu)，引導(dǎo)公司在策略面、營運面及財務(wù)面的資源分配與活動上，整合不同的組織變革、管理功能、管理過程及管理制度，聚焦在價值創(chuàng)造的最終目標(biāo)上。

　　其三、企業(yè)的核心價值的轉(zhuǎn)變。1、量化：數(shù)字化、數(shù)量化、效益化、價值化；2、整合：短期正常運營管理績效提升、長期價值創(chuàng)造規(guī)劃；內(nèi)在管理團隊經(jīng)營績效提高、外在股東投資效益增加；3、產(chǎn)品服務(wù)：創(chuàng)新性、差異性、效益性、整合性；4、五化：本土化、內(nèi)化、深化、簡化、形塑量化整合之高收益企業(yè)文化。

　　企業(yè)的經(jīng)營分析利潤規(guī)劃在轉(zhuǎn)變，由渠道數(shù)量的競爭改為渠道質(zhì)量的競爭。李寧原來有一萬個店，李寧的報表是很糟糕的，因為他追求的是數(shù)量不是質(zhì)量。有很多的企業(yè)在經(jīng)營中是虛化的，李寧和我的追求不一樣，我追求的是利潤、做強。我們也是做專賣店，自己做直營�？匆粋�企業(yè)粗放到什么程度？2012年虧損20個億。我們想一想，李寧的廣告“一切皆有可能”，我在想“一切都有可能發(fā)展”，李寧的報表你們可以看一下，虧損得非常厲害。

　　另外，我們的加盟商也好、我們的直營也好，同質(zhì)化非常嚴(yán)重，這些問題都擺在我們的面前，我們的企業(yè)管理一定要有長期的規(guī)劃�，F(xiàn)在蘇寧和國美，蘇寧很早就走入了電商，他們的系統(tǒng)很強大，現(xiàn)在線上、線下的一體化，國美能做到嗎？國美的系統(tǒng)還沒做好。我們深圳有很多家服裝企業(yè)都來參觀我們的系統(tǒng)，明天大家可以參觀一下我的系統(tǒng)，2007年我就投入了三千萬，我那個時候一年才賺兩、三千萬。我自己從清清楚楚做到模模糊糊又做到清清楚楚。我創(chuàng)業(yè)的時候，沒有財務(wù)系統(tǒng)，做到現(xiàn)在我們已經(jīng)自己研發(fā)了一套系統(tǒng)。以前財務(wù)要調(diào)一個帳很麻煩，現(xiàn)在用我們的系統(tǒng)我可以馬上知道我所有貨的情況。

　　今天我們回過頭來想一想，以前認為加盟就有錢，我們現(xiàn)在的森馬、邦威、奧康，這些公司業(yè)績都在下滑，奧康外面的應(yīng)收帳款也有14個億。還有一個問題，大家要思考，我們再這樣做下去，我們的結(jié)果會怎么樣？一個企業(yè)沒有新的產(chǎn)品，包括我們現(xiàn)在服裝企業(yè)也是一樣，如果沒有新的產(chǎn)品你怎么樣去銷售呢？只有不斷開發(fā)新產(chǎn)品，我們的企業(yè)才能有利潤，同質(zhì)化肯定只能拼價格，后面應(yīng)該做些什么東西？這個是值得我們考慮的。

　　我在想，比如說李寧，現(xiàn)在有什么東西比它更好、能沖出來？現(xiàn)在服裝加盟企業(yè)有很多都在忙著賣庫存，資本市場的壓力很大，每天都有分析員來分析增長多少，要了解你的績效，你總共多少個店，多少個平方，坪效是多少。有的時候被他逼著也會提升。怎么樣從單店變成線上、線下一體化全網(wǎng)零售的轉(zhuǎn)變？線上、線下服務(wù)協(xié)同規(guī)劃策略不斷提升立體的運營水平，這是非常大的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在特別創(chuàng)新的小企業(yè)打的是電商那一塊，比如說服裝，煙臺就有一家在線上做十幾個億的，深圳歐莎也做了將近十個億，一些傳統(tǒng)的大企業(yè)在電商中還摸不到頭腦。

　　五年前我們錯過了淘寶，三年前錯過了天貓，現(xiàn)在我們錯過了什么呢？企業(yè)家要經(jīng)營的是未來，未來消費者的變化我們要怎么把握？現(xiàn)在的微信有4.2億用戶，這是很龐大的數(shù)字。微信的傳播、微信的分享、微信的營銷也逐漸發(fā)展起來，你早半年就會學(xué)到這個技能，過了半年又會錯過了。剛做淘寶的時候他還送廣告給我，現(xiàn)在一小塊都要投標(biāo)。

　　今后我們傳統(tǒng)怎么做、電商怎么做？大家不要覺得電商怎么好做，電商不是那么容易做，大家都在電商做的時候，我估計淘寶、天貓會變成全中國的大百貨。大百貨公司怎么辦呢？大百貨的銷售大部分都是傳統(tǒng)的、大眾的，百貨公司變成體驗店，大百貨可能試試衣服，而在網(wǎng)上查這個衣服就買回來了。百貨公司今后可能很慘。這就是電商不斷的變化，就是所謂的新渠道。

　　企業(yè)現(xiàn)在要考慮立體的營銷、立體的運營水平，構(gòu)建立體的渠道�？赡苡械钠髽I(yè)在想線上線下一體化，現(xiàn)在一體化的時間到了嗎？一體化的趨勢是肯定的，每個企業(yè)的同質(zhì)化非常嚴(yán)重，利益的博弈就是加盟商，如果你全部是自己直營的話沒關(guān)系，像優(yōu)衣庫一樣。這個博弈是很痛苦的，現(xiàn)在中國的電商占傳統(tǒng)的10%，每年的增長是很快的。我們這個行業(yè)面臨最大的變化是客戶的變化，你服務(wù)我、了解我、懂我，這個觀念已經(jīng)轉(zhuǎn)變了，送貨上門不滿意可以再寄回去，我買十件不滿意我再退回去幾件，趨勢已經(jīng)發(fā)生了變化。線上線下一體化，消費者線下比較線上購買。

　　大家也要琢磨一下，我們?nèi)绻�不考慮未來，最后死了都不知道。要關(guān)注行業(yè)的挑戰(zhàn)、創(chuàng)新。有的時候講創(chuàng)新，怎么創(chuàng)新出來？大家都想著創(chuàng)新，我認為這個行業(yè)創(chuàng)新不難，難在推動行業(yè)的進步和行業(yè)的創(chuàng)新。每一個領(lǐng)導(dǎo)都要做到兩三件事情：一是領(lǐng)導(dǎo)夠創(chuàng)新；二是選好人；三是考慮我們未來的戰(zhàn)略。對于未來的戰(zhàn)略，我們現(xiàn)在有兩個藍海，第一個是城市化；第二個是東南亞。我們不一定在這里擠，有的企業(yè)從歐美走。有的企業(yè)從越南開始做，有的企業(yè)可能去印尼，多向藍海發(fā)展。更有能力的做到全世界，通過互聯(lián)網(wǎng)和別人競爭。我們都可以去考慮、定位，因為我們中國是一個制造大國，是一個紡織大國，我們現(xiàn)在有很多的人才。