以法治人、以人治人

　　其實對于管理者來說，簡單的人治早已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的規(guī)律了，我們需要的是以法治人、以人治人。
提起管理，更多的管理者都會想到權(quán)利、職責(zé)以及執(zhí)行力，諸如等等�！�

　
　　特別是最近，從北大培訓(xùn)班，到集團(tuán)公司的內(nèi)部高層專題培訓(xùn)，當(dāng)梁教授用他淵博的知識將《現(xiàn)代組織行為學(xué)》給我娓娓道來的時候，確實感受到了巨大的震動。從每一堂課的理論轉(zhuǎn)述到案例分析，這門專業(yè)課程越來越多的向我表達(dá)了許多管理方面的精髓。當(dāng)然，通過這一系列的溝通探討，在不斷指正我在管理方面不足的同時，也為今后的管理打下了堅實的基礎(chǔ)。
　　
　　可以說，梁教授的《現(xiàn)代組織行為學(xué)》對我在管理方面的引導(dǎo)和啟發(fā)是全方位的。掩卷沉思，如此系統(tǒng)而完善的理論大成，極大的加強(qiáng)我的修養(yǎng)。當(dāng)然，也有其中的一些閃光點，讓我總是在不停的回味和品嘗！
　　
　　一、管理，要理論指導(dǎo)實際
　　
　　對于企業(yè)管理，我們都深知其重要性。無論是外部的經(jīng)營管理，還是內(nèi)部的管理等，都直接與參與其中的各個員工息息相關(guān)。而企業(yè)管理是否有效，也直接關(guān)乎公司發(fā)展的問題。鑒于此，不斷與同行溝通交流和有效借鑒就顯得特別重要。
　　
　　在以往的企業(yè)管理工作當(dāng)中，作為河南醫(yī)保藥業(yè)有限公司的一名管理者，我總是在通過制度化、合適合理的績效等手段來進(jìn)行綜合管理。對于做的好的員工，總是通過晉級、發(fā)放獎金、當(dāng)眾予以表揚(yáng)等各種手段予以表彰。當(dāng)時，也逐漸意識到，這些手段只是暫時性的，員工在新鮮和激動三五天或者三五個月之后，逐漸就失去了其意義。于是聯(lián)想到“馬斯洛需求理論”的核心訴求，人的最高層次的需求是“自我價值實現(xiàn)的需求”。因而，就在公司內(nèi)部對相關(guān)員工進(jìn)行詳細(xì)研究，將合適的人放到合適的崗位上，發(fā)揮其個人的最大能量和價值，很好的體現(xiàn)了最相關(guān)人員的價值實現(xiàn)，提升了工作的效率。
　　
　　當(dāng)然，這些東西可能是我出于對公司管理和發(fā)展現(xiàn)狀的一種應(yīng)對措施。當(dāng)詳細(xì)學(xué)習(xí)了《現(xiàn)代組織行為學(xué)》以后，也找到了強(qiáng)大的理論依據(jù)。從研究人、研究公司組織的發(fā)展著手，不斷滿足組織內(nèi)部核心人員和其他人員的各種不同需求入手，最大限度的發(fā)揮組織內(nèi)部相關(guān)人員的價值，才是最大限度的提升公司核心競爭力的關(guān)鍵。
　　
　　二、整體協(xié)調(diào)組織運作體系的必要性
　　
　　關(guān)于企業(yè)的組織行為，是一個多部門、多人員的分工合作的集體行為。不同部門、不同員工都是企業(yè)運作體系中的一個重要環(huán)節(jié)，缺一不可。
　　
　　就如同案例中美國亞力桑大州的那家企業(yè)一樣，看似相當(dāng)詳細(xì)嚴(yán)格現(xiàn)代化的管理制度，可以有效兼顧每個部門、每個人，但是卻發(fā)揮不出成效。核心問題就是沒有弄清楚企業(yè)經(jīng)營行為的整體性，人為的將本處在一個鏈條上的環(huán)節(jié)隔離開來。明白這個問題后，企業(yè)果斷的實施了360度的全方位績效管理措施，企業(yè)的經(jīng)營很快得到改善。因為抓住了問題的核心，所以得到迅速扭轉(zhuǎn)，這一點對我啟發(fā)很大。
　　
　　回過頭來看我們河南醫(yī)保藥業(yè)的日常管理：臨床事業(yè)部、綠丹事業(yè)部、OTC事業(yè)部、采購部、營銷部、財務(wù)部、GSP部、倉儲部、辦公室等大大小小近10個部門，40多名員工，在公司制定了一整套管理考核制度下工作，依然是感覺成效不大。特別是銷售部門和綜合部門之間的矛盾，若隱若現(xiàn)無法有效調(diào)和。銷售部覺得自己是公司經(jīng)營業(yè)績的來源，指責(zé)綜合人員這不好那不好的；而綜合人員則反應(yīng)，自己辛辛苦苦做了那么多工作，待遇就那么一點點，還要受到銷售部的指責(zé)，也是意見很大。出現(xiàn)這樣的情況難道是制度不健全嗎？翻開自2007年至今不斷完善的各項管理制度，幾乎能想到的全部以文件的形式下達(dá)到各個部門，還組織了學(xué)習(xí)。看來問題還是出在整體上，沒有將相關(guān)部門和人員納入一條主線上。鑒于此，在今后的管理工作當(dāng)中，要逐漸扭轉(zhuǎn)這樣的局面，讓公司所有員工都參與到公司的經(jīng)營上來，逐漸意識到銷售并不只是銷售部門的工作，也需要綜合部門積極出謀劃策。公司經(jīng)營業(yè)績好了，綜合人員的待遇也可以隨波逐流得到一定的提升，算是對工作的肯定。也可以通過不定時的舉行一些內(nèi)部的活動，逐漸拉近公司所有員工的距離，提升整個公司員工的整體性和全局觀將是下一步工作的一個重要方面！
　　
　　三、雙向溝通的重要性
　　
　　溝通，一直以來都是企業(yè)組織實現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)的一個重要手段。只是在日常管理中，我們往往誤解了其內(nèi)在意義，通過簡單的工作安排、布置、發(fā)號施令來實現(xiàn)。安排一項工作，只是簡單說明想達(dá)到什么效果、什么時間完成等內(nèi)容，并沒有就該工作進(jìn)行詳細(xì)的溝通。這樣的結(jié)果，往往是最終的工作結(jié)果出來后，并不是我們想要得到的。是員工太差勁沒有能力完成任務(wù)嗎？我想不是的，更多的是因為在這個問題上，我們作為管理者沒有很好的就這個問題與執(zhí)行員工進(jìn)行深入有效的溝通。沒有認(rèn)真聽取員工就這樣問題的看法和疑惑，才導(dǎo)致了結(jié)果的偏差。
　　
　　所以，在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ鳟?dāng)中，就要逐漸改變這樣的行為。從企業(yè)經(jīng)營重大活動的探討，需要中層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，到各項具體工作的落實，需要各個部門經(jīng)理與相關(guān)實施人的有效溝通，盡量達(dá)成更多的共識，消除不必要的誤解。這樣，才能將企業(yè)內(nèi)部的各項工作完成的最好。