雙贏策略：聯(lián)合促銷的三大規(guī)則！

　　這一句話道出了美國從建國到擁有國際霸權(quán)地位才僅僅用了二百多年的秘密——曾經(jīng)美國擁有一個(gè)世界上最強(qiáng)大的敵人，那就是英國。如果最初沒有英國的打壓，今天世界上就不會(huì)有美利堅(jiān)合眾國。在這里，譚老師將與您分享寶馬與奔馳的案例——
　　
　　縱觀兩個(gè)品牌的車型，我們不難發(fā)現(xiàn)，奔馳的每一個(gè)車系，都能在寶馬的陣營里找到影子，但絕不會(huì)仿造雷同，它們在相互學(xué)習(xí)的過程中依然保持自己慣有的風(fēng)格。雖然好事者試圖打破這種可怕的平衡（奧迪標(biāo)榜行政級的尊貴，凱迪拉克標(biāo)榜稀有的雍容……）它們都默契地共同守衛(wèi)著豪華車的領(lǐng)地，抵御第三者的入侵。
　　
　　寶馬和奔馳也曾在不同場合對公眾表明了自己的立場：在豪華車陣營里，我們是最大的競爭對手，但一旦外敵入侵，我們都自動(dòng)結(jié)成攻守同盟。這就意味著“兩夫當(dāng)關(guān)，萬夫莫開”，誰要是意圖撬開豪華車的門縫，都會(huì)遭遇“國共合作”的強(qiáng)烈反擊。
　　
　　而在寶馬和奔馳的競爭史中，我們看不到價(jià)格戰(zhàn)的硝煙，因?yàn)樗鼈兌贾�道，�?jiān)守各自的競爭優(yōu)勢尋求差異化的品牌策略，才會(huì)進(jìn)入良性競爭環(huán)境，大家好，才是真的好。所以我們看到，盡管這二者的定位和目標(biāo)客戶群高度重疊，卻沒有生產(chǎn)過任何一款同質(zhì)化產(chǎn)品，“開寶馬，坐奔馳”這樣，一個(gè)強(qiáng)調(diào)駕馭樂趣，一個(gè)強(qiáng)調(diào)乘坐舒適的經(jīng)典描述已然成為消費(fèi)者心目中定型的品牌印象。
　　
　　形成攻守聯(lián)盟的不光是寶馬與奔馳。還有美國漢堡王和日本摩登漢堡，他們在進(jìn)入中國等市場的時(shí)候計(jì)算過，競爭對手麥當(dāng)勞和肯德基雖然實(shí)力強(qiáng)大，而且先入為主，已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，但市場還是有些空隙和機(jī)會(huì)可以立足。于是進(jìn)入中國市場，結(jié)果他們忽視了一個(gè)問題，肯德基和麥當(dāng)勞這對冤家為了保持壟斷市場的格局，竟然聯(lián)手對第三個(gè)強(qiáng)大的競爭對手進(jìn)行打壓，導(dǎo)致漢堡王和摩登漢堡在中國市場至今難有起色！
　　
　　在市場中這樣的情況更明顯，行業(yè)的競爭越激烈，發(fā)展越迅速。某個(gè)行業(yè)中如果沒有強(qiáng)大對手的競爭，這個(gè)行業(yè)也很難快速發(fā)展，一家獨(dú)大的行業(yè)甚至有毀滅或倒退的危險(xiǎn)。以中國的電信業(yè)為例，當(dāng)初“中國電信”獨(dú)霸市場，導(dǎo)致行業(yè)多年間沒有任何發(fā)展。那時(shí)候安裝一部電話要托人找關(guān)系，長途費(fèi)沒商量，一分鐘就是7毛，月租費(fèi)固定20，還經(jīng)常有被莫名扣費(fèi)的情況發(fā)生。慢慢大眾對電信行業(yè)抱怨聲，質(zhì)疑聲不斷增加，行業(yè)的信任危機(jī)開始產(chǎn)生。
　　
　　我國于是在2001年進(jìn)行南北拆分，構(gòu)成了中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、中國鐵通加中國衛(wèi)星通訊的市場格局。慢慢他們的業(yè)務(wù)開始重疊，消費(fèi)者選擇權(quán)增加，市場開始繁榮，行業(yè)開始發(fā)展——固話免月租，長途每分鐘最低至1角錢，手機(jī)由短信發(fā)展到彩信，2G發(fā)展到3G，4G已經(jīng)開始醞釀……消費(fèi)者受益，企業(yè)利潤也增加，競爭能力不斷加強(qiáng)的同時(shí)實(shí)力也越發(fā)壯大。
　　
　　“聯(lián)通”與“移動(dòng)”是相互競爭與相互促進(jìn)的，“中國電信”與“中國網(wǎng)通”也是如此。譚小芳老師認(rèn)為——有競品，不是件壞事，牛奶的快速發(fā)展，得益于蒙牛和伊利的血拼，方便面行業(yè)的發(fā)展，得益于康師傅和今麥郎的競爭，可樂的發(fā)展在于可口和百事的世紀(jì)之戰(zhàn)，快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞和肯德基的步步緊逼，牙膏行業(yè)高露潔和佳潔士的明爭暗戰(zhàn)，共同的特點(diǎn)就是通過兩個(gè)企業(yè)的競爭，市場的容量大增，行業(yè)進(jìn)步，把其他競品甩在無影處。對手，就是鏡子，可以讓自己清楚地認(rèn)識自己的優(yōu)劣勢，有了參照物，讓自己更加清醒，更加勤奮。

　　我們再看看其他行業(yè)的企業(yè)——麥當(dāng)勞與肯德基、阿迪達(dá)斯與耐克、百事可樂與可口可樂、蒙牛與伊利、海爾與海信、奔馳與寶馬、寶潔與聯(lián)合利華......他們能夠這樣強(qiáng)大，其實(shí)很多時(shí)候都是對手逼迫的，這一對對歡喜冤家在互相竟跑的過程中把其他人遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面，他們促進(jìn)了行業(yè)繁榮。他們既是敵人，又是相互助力的朋友，他們希望超越并戰(zhàn)勝對手，但是他們并不希望他們的對手死掉，因?yàn)�，沒有了對手不僅是寂寞的，也是危險(xiǎn)的。
　　
　　總之，從某種意義上來說，雙贏策略改變所導(dǎo)致的商業(yè)關(guān)系連動(dòng)，使得以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑的商業(yè)格局更加復(fù)雜迷離。但是其背后的推動(dòng)力卻始終未變，那就是“沒有永恒的敵人，只有永恒的利益”。提醒小微型企業(yè)注意——雙贏戰(zhàn)略的運(yùn)用，一定是兩個(gè)或是多個(gè)企業(yè)在實(shí)力相當(dāng)，理念相差不多，有著市場營銷觀念，對競爭的理解程度基本一致時(shí)，才能形成一種競爭的態(tài)勢，形成良性的市場氛圍，雙贏才能成功。
　　
　　最后，譚小芳老師表示：腳踏實(shí)地，步步為營，立足現(xiàn)實(shí)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用成功固然有其取巧的成分，而戰(zhàn)略的制定，則更需要資本與經(jīng)驗(yàn)的厚實(shí)積累，而這些經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)用，值得深思。