組織功能決定營銷力

　　中國企業(yè)面臨的真正挑戰(zhàn)是：如何在規(guī)模擴張過程中保持持續(xù)的盈利增長？
　　
　　一個企業(yè)的營銷策略必須源于它的組織功能，在功能基礎(chǔ)上建立策略，在策略基礎(chǔ)上又建立新的功能。在這個過程中，企業(yè)和客戶的聯(lián)系不斷深化。
　　
　　挑戰(zhàn)與關(guān)注
　　
　　中國企業(yè)目前真正面臨的挑戰(zhàn)是什么？我認(rèn)為，就是如何在現(xiàn)有的或者更大的規(guī)模下，保持盈利的增長。這是一個難題，最根本的原因就是競爭的同質(zhì)化。在這種情況下，我們必須尋求企業(yè)整體上的營銷能力，而不能再簡單地依靠一招一式，一招一式已經(jīng)越來越難以見效。
　　
　　以前，我們更多關(guān)注的是策略，而且策略多是單向的，我們用這些策略去影響市場、影響渠道。然而對于一個營銷組織來講，現(xiàn)在它應(yīng)該更多關(guān)注什么問題呢？
　　
　　我認(rèn)為，在企業(yè)營銷端具有概念性開發(fā)功能，這是營銷中最重要的功能。目前中國大部分企業(yè)的生產(chǎn)過程、研發(fā)過程是和銷售過程脫節(jié)的，很重要的原因就是銜接中缺少這種功能的支持，造成的結(jié)果就是，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品只能完全靠銷售系統(tǒng)自身的力量去完成銷售，這使得所謂的營銷概念越來越多。如果中國企業(yè)能夠形成概念性開發(fā)功能，包括市場需要什么、這種需要如何轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、這個產(chǎn)品的性能和外觀特征是什么、什么時候能夠投放到市場上去、首用者是誰、主要的目標(biāo)客戶群是誰，那么通過這種功能的銜接，企業(yè)就可以有效打通生產(chǎn)和銷售之間的關(guān)系，使生產(chǎn)過程得到營銷功能的支持，從而使生產(chǎn)過程也變成強有力的競爭武器。
　　
　　所以，企業(yè)現(xiàn)在真正要關(guān)注的是，如何依靠自己的能力形成整體的運作，形成有組織的努力，從而形成營銷中優(yōu)異的策略表現(xiàn)，并使這種策略持續(xù)下去。一個企業(yè)需要依靠其組織功能來表達它的營銷策略，它的市場表現(xiàn)扎根于組織活動，而這種組織活動必須能夠形成渾然一體的格局。真正優(yōu)秀的企業(yè)關(guān)注自己組織功能的發(fā)育，并且由此發(fā)展出一支職業(yè)化的隊伍，由此產(chǎn)生對市場的根本行為。
　　
　　從企業(yè)整體的角度去思考，使企業(yè)的策略發(fā)展能夠建立在功能體系之上——這種功能不僅包括業(yè)務(wù)層面，還包括激勵層面和機制層面——使?fàn)I銷策略和營銷組織之間建立一個完整的聯(lián)系。這樣，企業(yè)就可以持續(xù)走向未來，而不是一年一年地“過關(guān)”。
　　
　　營銷策略與組織功能建設(shè)
　　
　　在策略和營銷組織的關(guān)系上，我們要更多地著眼于組織功能的建設(shè)。
　　
　　華為公司制定有這樣一個策略：要有節(jié)奏地推出新產(chǎn)品，并且新產(chǎn)品一旦在市場上推廣成功，馬上再推出一款新產(chǎn)品，交叉進行。這個策略毫無疑問是正確的，可是這個策略要求的企業(yè)能力是必須縮短研發(fā)周期。因此，他們邀請了IBM公司做顧問來指導(dǎo)縮短研發(fā)周期。最后，IBM公司的專家和華為的對接小組經(jīng)過努力，把從產(chǎn)品的市場概念性開發(fā)，一直到產(chǎn)品包形成（包括產(chǎn)品本身和推廣、促銷方案）并走向市場這樣一個過程，分解成了12個流程、250多項任務(wù)、20650個活動。為什么要做這樣的努力？原因很簡單，你必須把所有研發(fā)過程分解為活動，才能把每個活動規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)定每個活動在什么狀態(tài)下進行、用什么工具和方法、中間需要的時間、產(chǎn)出的結(jié)果是什么。

　　只有做到這一步，你的工作才能跟別人的工作進行互換，才能在分工的基礎(chǔ)上有效協(xié)同起來。
　　
　　華為在營銷上的策略是短周期推出新產(chǎn)品，它基于這樣一種能力，即能夠縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。而縮短產(chǎn)品開發(fā)周期最關(guān)鍵的技術(shù)就是把開發(fā)過程中人的活動分解出來，然后標(biāo)準(zhǔn)化，使得每一個人的工作跟其他人的工作能夠互動，使這些活動能夠并行，并且在分頭作業(yè)的情況下能夠匯總，這樣周期就能縮短。當(dāng)前，工作不能并行、匯總，也是我們企業(yè)遇到的一個挑戰(zhàn)。
　　
　　為什么說企業(yè)在規(guī)模擴張過程中，保持盈利的持續(xù)增長是一個難題呢？因為規(guī)模大了以后，我們首先想到的是部門化，是專業(yè)化分工，但是分工之后企業(yè)上下的各個層面、流程被割裂了，前面人的工作和后面人的工作無法有效對接。按照錢德勒在《看得見的手》中所說，企業(yè)真正的本原命題就是協(xié)同問題。如果你不能在高度專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上實現(xiàn)有效協(xié)同，這個規(guī)模就要通過各級領(lǐng)導(dǎo)的會議來支撐，就需要通過人盯人來支撐，因此它將變得無效。2006年以后，我們將遇到的挑戰(zhàn)就是如何增加一些規(guī)范化的、標(biāo)準(zhǔn)化的、程序化的、系統(tǒng)化的工作，使我們能夠支撐住我們的效率，支撐住競爭中最重要的性價比因素。體現(xiàn)在華為這個案例中，就是能支撐住速度的要求，使這個策略能夠打出來。