家紡業(yè)渠道管理策略大全

    某家紡企業(yè)的營銷副總楊諫，就在金融危機之前兩個月進入了企業(yè)。這個企業(yè)還是不錯的：產(chǎn)品線非常寬；生產(chǎn)管理早就不是問題，質(zhì)量在行業(yè)內(nèi)有口皆碑；海外業(yè)務占到60%；國內(nèi)已經(jīng)有批發(fā)商近百余個、400余個城市的經(jīng)銷商擁有品牌專賣店(或混搭的專賣)600余個；現(xiàn)金流不錯，周轉(zhuǎn)順暢。按照他的計劃，這個企業(yè)所要做的事情無非是：穩(wěn)住外貿(mào)的業(yè)務，將外貿(mào)與國內(nèi)業(yè)務拆分成兩個獨立運營的事業(yè)部；全力建設國內(nèi)的渠道，走品牌路線；做好產(chǎn)品設計工作，從行業(yè)內(nèi)普遍的軟肋上下手打造競爭力。

    上天仿佛總是要考驗有想法的人，他還沒有把與老板談好的初步計劃付諸實施，危機打亂了一切：各地銷售一片慘淡，外銷不僅僅是賣不出去的問題，更有海外信用掃地帶來的大批壞賬。在年末的總結大會上，大家都慌了陣腳，下一步該如何做更是莫衷一是。歸納起來是這樣幾種觀點：

    其一，金融危機來的雖快，走得也快。我們過去幾年國家天天喊著有問題，我們的生意不一直都是高速增長么。這個觀點剛剛拋出了，就被老總狠狠批了一頓。

    其二，國外的事情我們管不了，能減少損失就減少損失，有一單做一單。國外的壞賬我們沒有辦法，我們國家又不會強勢到美國那樣，為了商業(yè)上的那點損失派軍艦飛機去幫著要賬。這是個事實，誰都改變不了。外貿(mào)的事情只能這樣，只能等。好在客戶質(zhì)量還是不錯的，比其他企業(yè)的損失相對小些。

    其三，大政策在宣傳“危中有機”，很多企業(yè)在公開場合也都表示要加大在國內(nèi)的投入。行業(yè)內(nèi)很多老板也都在籌集資金，想趁著大家慌亂的時候撈一票。因此，我們也可以這樣干。這個觀點大家爭論得熱火朝天，各有道理，最后還得等企業(yè)的當家人來定調(diào)子。

    其四，國內(nèi)市場現(xiàn)在很亂，價格還是很敏感的，我們采購因為規(guī)模大有成本優(yōu)勢，不妨把價格殺到底，這樣至少維持周轉(zhuǎn)不會成問題。眾人對這個觀點有出乎意料的一致意見。

    其五，把給經(jīng)銷網(wǎng)絡的各種政策都收回來，冬天來了，一定要減少開支。等春天來了才能有力氣再打市場。這個觀點也得到大多數(shù)人的響應。

    老總鎖著眉頭，看著楊諫。楊諫一邊聽一邊搖頭。最后，楊諫常常嘆了口氣，開始給大家分析情況。

    世界上有兩類事情，一類是我們能夠控制的，一類是我們不能控制的。經(jīng)濟條件好的時候，也有企業(yè)倒閉，經(jīng)濟條件差的時候，也有企業(yè)成長。關鍵就看我們能否把我們能夠控制的事情做好。我們能夠控制的是什么？是我們的信心，是我們的質(zhì)量，是我們對產(chǎn)品開發(fā)能力的追求，是我們的信譽，是我們的政策和路線。此外的事情，基本都是不可控的。但有一類事情是介于可控與非可控之間的，就是銷售工作。

    銷售工作不可控，是指大環(huán)境而言。金融危機來了，海外訂單下降，國內(nèi)整體規(guī)模縮小，這都是我們沒有辦法控制的。但是，是否就沒有訂單了呢？不是。也許經(jīng)濟好的時候，一年的國內(nèi)銷售規(guī)模是5000億，現(xiàn)在變成3000億了。那么這個現(xiàn)實的銷售量都給誰了呢？內(nèi)部的成分比例是什么呢？只要這個問題解決了，我們就知道努力的方向了。