精英員工是最有價(jià)值的經(jīng)銷商

　　隨著家紡熱的不斷升級(jí)，中國家紡第一陣營的羅萊、水星、夢潔等無一例外地加速了二、三線城市的縱向深度網(wǎng)絡(luò)布局;亞光、孚日等外貿(mào)型家紡大鱷被迫集體轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，開始品牌初始化運(yùn)動(dòng)，也無一例外開始大規(guī)模跑馬圈地;而紫羅蘭、好夢來等二、三線家紡品牌更是在部分重點(diǎn)區(qū)域密集織網(wǎng)，在這場“決勝終端”的軍備大賽中，招商成了大大小小家紡品牌運(yùn)營商們?nèi)杖照b念的圣經(jīng)，經(jīng)銷商成了它們?nèi)账家箟舻那槿恕?/P>

　　隨著每年兩度全國性大型家紡展會(huì)招商功能的日益弱化和參展費(fèi)用的不斷增加，在雙重?cái)D壓的雞肋效應(yīng)影響下，眾多中小家紡品牌商的招商難度和成本不斷加大;而靠自己獨(dú)立舉辦招商會(huì)，既無優(yōu)勢，也無對(duì)策，進(jìn)退維谷、陷入前行無路、后有追兵的絕境，如何突破招商困局，成了橫亙?cè)诩壹徠放粕萄矍啊⒍�又必須快速飛越的一道天塹。冬天已經(jīng)來了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎?絕路往往意味著更好的活路!

　　條條大路通羅馬，貓有貓路，鼠有鼠道，沒有最好的招商絕招，但一定有最適合企業(yè)自身能力和資源的招商妙策。為了協(xié)助大量中小家紡品牌企業(yè)突破招商困局，快速建網(wǎng)，同時(shí)，最大化降低招商成本，本人根據(jù)自己和咨詢團(tuán)隊(duì)十多年來，為多個(gè)行業(yè)上百家企業(yè)的成功招商經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了家紡招商突圍98策，希望能夠幫助一批家紡品牌快速從二三線品牌向一線躍進(jìn)!它山之石，可以攻玉，我堅(jiān)信，這98策，總有一策適合你，選擇最適合自己的招商模式，然后堅(jiān)持到底，就一定能夠成功，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)就是靠這些招商策略成功的，只要找準(zhǔn)適合自己的路，你也行!

　　用大家公司來對(duì)抗一人公司

　　“贏在中國”最后大決賽階段，柳傳志問了亞軍曾花一個(gè)問題，你如何來安排員工、顧客、股東和社會(huì)回報(bào)的利益分配順序，曾花的回答很棒，把員工放在了第一位，因?yàn)橹挥姓疹櫤米约旱膯T工，自己的員工才能幫你照顧好顧客，而顧客滿意了才會(huì)奉獻(xiàn)源源不斷的利潤，有利潤了就可以在大災(zāi)等關(guān)鍵時(shí)刻有力地站出來，回報(bào)社會(huì)。按照牛根生先生的九八定律，經(jīng)營的98%是經(jīng)營人心，那么，創(chuàng)業(yè)的98%就是悟透人性!人往高處走，水往低處流，“寧為雞頭、不為牛后”的民諺，已經(jīng)把國人的打工優(yōu)則自己做老板的人性本質(zhì)，淋漓盡致地刻畫出來了。

　　對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的打工者來說，不會(huì)長期甘于在為別人的企業(yè)創(chuàng)造大量利潤和業(yè)績的同時(shí)，卻無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)狀。當(dāng)工作待遇、福利等環(huán)境因素對(duì)他們的吸引力已經(jīng)不再起決定性的激勵(lì)作用時(shí)，企業(yè)的成長往往落后于這些精英分子的成長速度。長此以往，這種狀況將導(dǎo)致兩個(gè)直接后果：磨洋工或者跳槽，而這兩個(gè)結(jié)果都是企業(yè)家所不愿意看到的。這時(shí)那些能夠滿足這些職業(yè)精英自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的因素，包括更加富有挑戰(zhàn)性的新工作和更符合個(gè)人未來發(fā)展需求的新機(jī)會(huì)，就變成了核心驅(qū)動(dòng)力。

　　正是在這種大背景下，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮開始盛起，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式正在成為解決現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展遲緩、呆滯的一劑透心良藥，正在成為眾多企業(yè)困境突圍的新出路!建立企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，不僅可以滿足職業(yè)精英在更高層次上的成就欲望，留住優(yōu)秀人才，同時(shí)也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴(kuò)大市場領(lǐng)域，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期，而充滿活力與創(chuàng)新思維的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往可以對(duì)組織結(jié)構(gòu)臃腫，拘泥于傳統(tǒng)工作方式的企業(yè)帶來強(qiáng)烈的觀念沖擊，從而徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念和增長模式，保持不斷創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展。

　　富士通公司應(yīng)該是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的先行者了，其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制非常靈活，任何員工(不限國籍)只要工作滿3年，且表現(xiàn)出色，都可申請(qǐng)公司的創(chuàng)業(yè)基金;員工的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書一旦通過公司的審核，即可獲得100萬美元的創(chuàng)業(yè)基金，并給予資源、技術(shù)上的各項(xiàng)支持。1995年9月，梁鋼等三名員工獲得富士通公司100萬美元的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金，與公司合資創(chuàng)立通力(日本)公司，研制數(shù)碼相機(jī)軟件產(chǎn)品。由于富士通公司的大力支持，加上產(chǎn)品研制方向?qū)β�，通力公司的軟件產(chǎn)品很快打入市場，至今已連續(xù)8年贏利。2001年，梁鋼再次獲得富士通公司100萬美元的創(chuàng)業(yè)投資，創(chuàng)建通力(亞洲)公司。目前，梁鋼已成為通力(亞洲)公司旗下子公司——通力(上海)公司最大的股東。

　　世界通信業(yè)的巨頭深圳華為，每年都有很多工程實(shí)施外包，雖然這樣比起自己來實(shí)施更節(jié)約成本，但如果有一天因?yàn)槔�益沖突或者其他非可控因素而影響了工程的進(jìn)度，對(duì)華為的影響是巨大的，而現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的情況。為此，自2000年起，華為開始采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，將自己的非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)外包給自己優(yōu)秀員工組建的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，無論從工作連續(xù)性、成本控制、還是管理溝通上都可以省去很多擔(dān)心，成為華為實(shí)現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略的重要工具。這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司也依托華為強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與市場占有率，為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，成就了華為企業(yè)內(nèi)部精英員工的創(chuàng)業(yè)夢，同時(shí)也解決了困擾其已久的機(jī)構(gòu)龐大和老員工等一系列遺留問題，可謂一舉全贏。