精英員工是最有價值的經(jīng)銷商

　　網(wǎng)游巨頭盛大集團(tuán)，為了應(yīng)對競爭日益激烈的網(wǎng)游市場，也開始啟動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合作模式。盡管盛大的工資比行業(yè)平均高出近30%，然而對于網(wǎng)游這樣一個屢屢造出創(chuàng)富神話的行業(yè)來說，微不足道的薪酬與動輒數(shù)以億計的財富相比，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一些有能力的精英還是選擇了離開盛大，走上了自己的創(chuàng)富之路。為此，2008年，盛大開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，力推(全球品牌網(wǎng))內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合作模式，根據(jù)盛大的計劃，內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)可以獲得盛大的全額投資，盛大的投資期可以長達(dá)三年，分幾次進(jìn)入，運(yùn)營者可以參與游戲收入最高達(dá)20%的分成。盛大的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)際上是一種委托開發(fā)的方式在進(jìn)行合作，以盛大前員工陳富明正在進(jìn)行的《鬼吹燈》這款游戲的開發(fā)為例，盛大通過全額投資把《鬼吹燈》這個游戲委托給陳富明和他的團(tuán)隊建立的新公司來進(jìn)行開發(fā)，開發(fā)結(jié)束后盛大將獲得這個游戲的全部知識產(chǎn)權(quán)以及該公司部分股權(quán)的購股選擇權(quán)。

　　用友軟件公司，則通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中的分公司制度，將總部的精英人才遣往全國各地，建立各地分公司，配備相關(guān)資源，給其更大的施展空間和市場潛力，從而留住優(yōu)秀員工。接下來，用友又在合肥、武漢和溫州推行了更深層次的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃”，公司總裁王文京希望那些地區(qū)分公司的員工離開公司，轉(zhuǎn)為自行創(chuàng)業(yè)的代理商，公司為離職做代理并成立創(chuàng)業(yè)公司的員工提供資金和產(chǎn)品支持，員工級的能獲得8萬元、經(jīng)理級的能獲得15萬元補(bǔ)助。

　　通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，將一人公司轉(zhuǎn)化為大家公司，使得企業(yè)員工的活力和激情盡情綻放，靈動性和成長性充分發(fā)動，可大大補(bǔ)強(qiáng)企業(yè)抗御市場惡浪的實(shí)力、能力和競爭力。同時，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，解決的不光是優(yōu)秀員工更高層次的欲望，企業(yè)更能通過這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)，看清自身組織的毛病，反思自己，并能在有效的時間內(nèi)探索出一條切實(shí)可行的變革之路，也正是由于不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷地調(diào)整修正自己的戰(zhàn)略，企業(yè)才能又好又快地發(fā)展。

　　精英員工是最有價值的經(jīng)銷商

　　現(xiàn)在，我們的很多家紡企業(yè)在“跑馬圈地論”的驅(qū)使下，對加盟商變得越來越饑渴，大家已經(jīng)習(xí)慣了外視，練就了一雙遠(yuǎn)視眼，全國遍地撒網(wǎng)，期望打住一個算一個，很多家紡企業(yè)的市場和營銷部門扮演的角色，更多的不是品牌營銷推廣，也不是客戶服務(wù)，而是招商。如果我們眼睛往內(nèi)看，會看到什么大不同呢?其實(shí)，一切招商問題，首要解決的都是信任問題，企業(yè)為何要作秀，為何要包裝，目的只有一個，讓經(jīng)銷商覺得把錢交給你放心。

　　如果我們能夠?qū)⑵髽I(yè)精英員工轉(zhuǎn)化為自己的經(jīng)銷商，會有何結(jié)果呢?企業(yè)員工對行業(yè)的未來潛力比經(jīng)銷商的了解更深刻，也更了解企業(yè)情況，對公司產(chǎn)品和品牌更有信心;企業(yè)員工對公司有深厚感情，能夠與企業(yè)生死與共，全力開拓市場;企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)部有豐富的人脈關(guān)系，可以得到各方的支持，是集成一個公司的合力來與其他品牌的一個經(jīng)銷商進(jìn)行對抗;企業(yè)對其信任度高，會給予很多優(yōu)于一般經(jīng)銷商的特殊政策，可以提供更多的扶持和幫助，同時，企業(yè)也更了解這個員工的優(yōu)勢和劣勢，可以及時通過各種辦法來補(bǔ)強(qiáng)其短處。很多經(jīng)銷商是跟進(jìn)來賺快錢的，將賺錢放在第一位，而企業(yè)員工對企業(yè)更有責(zé)任感，希望幫助其把品牌做起來，就能夠把眼光放長遠(yuǎn)一些，而不是急功近利，穩(wěn)步推進(jìn)，走得更遠(yuǎn)。

　　臺灣的王品餐飲集團(tuán)年營業(yè)額之所以能夠突破被臺灣餐飲業(yè)視為天險的10億元大關(guān)，高達(dá)23億元，與其推行的“醒獅團(tuán)”計劃密切相關(guān)，其所有新品牌和加盟店都是由企業(yè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而來的。王品餐飲集團(tuán)的核心運(yùn)營模式是通過“人性激勵、立即分享”理念，大批量培養(yǎng)獅王，每開一家新店時，店長、主廚以上的干部，包括區(qū)經(jīng)理、總管理處的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長、董事長等均按比例認(rèn)股，只要這家店賺錢，每個月所有出資者都能按比例分紅。如果開設(shè)一家餐廳需要1000萬資金的話，店長只要出資110萬元，就能夠擁有該店11%的股份，就能夠成為一店之長;如果一家店單月獲利有100萬，店長光是隔月分紅就有11萬元，其投入的110萬，不用一年就可全部收回。如果能夠成為統(tǒng)領(lǐng)10到12家連鎖店的品牌總經(jīng)理，就可在臺灣的餐飲業(yè)占有一席之地了。

　　我的一個朋友原來是小尾羊連鎖火鍋企業(yè)的營銷總監(jiān)，后來這位營銷總監(jiān)卻變成了上海和江浙一帶的最大加盟商，特別是在上海這個看似鐵板一塊的地方，在眾人都認(rèn)為應(yīng)該采取郊區(qū)包圍城市的時候，他力排眾議，從中心商圈開始，發(fā)展速度奇快，開創(chuàng)了一個個贏銷奇跡。在我們協(xié)助上海天恩女裝開拓濟(jì)南市場的時候，第一個動作并沒有大打廣告，招募當(dāng)?shù)氐募用松�，而是打出了招聘廣告，高薪招募當(dāng)?shù)氐呐�裝經(jīng)營高手，成為濟(jì)南市場的省級經(jīng)理，給予其股權(quán)承諾;我們的第二個動作，就是換牌運(yùn)動，因為這些高手自己在當(dāng)?shù)鼐陀泻芏嗯�裝加盟商資源，可以直接把其他女裝品牌的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化過來，網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度快，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性好，一舉兩得。善于整合利用別人的智力、財力和人脈等資源的策劃，才是最經(jīng)典、便捷、高效的策劃。

　　幸福的家庭是一樣的，同樣，在家紡行業(yè)，羅萊家紡已經(jīng)走在前頭，目前羅萊家紡在揚(yáng)州、杭州的經(jīng)銷商，就是幾年前羅萊的江蘇市場省級經(jīng)理。一個省級經(jīng)理，企業(yè)支付20萬、30萬年薪，也就基本到天花板了!而作為經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)一千多萬元的年銷售額，按10%的凈利，就可獲100多萬的收益。無論是主動或被動地將企業(yè)營銷精英，適時地轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商，羅萊家紡已經(jīng)不知不覺，大大優(yōu)化了企業(yè)的“運(yùn)營模式”，而在這種角色轉(zhuǎn)換中，流失的企業(yè)精英員工，更通過實(shí)實(shí)在在的利益紐帶為企業(yè)所用，激發(fā)了羅萊在新一輪競爭中的強(qiáng)大源動力;許多家紡品牌企業(yè)的銷售滑坡，而羅萊蒸蒸日上的業(yè)績，就是最好的例證。

　　二十一世紀(jì)最貴的是什么?人才!誰才是最有價值的經(jīng)銷商?企業(yè)內(nèi)部精英員工!