李寧：像戴爾一樣管理供應鏈

      生產電腦和生產鞋服能是一回事嗎？

　　在李寧公司副總裁兼首席供應鏈官鄧紅兵看來，兩者異曲同工。鄧曾在戴爾公司負責供應鏈管理14年，現在，他正試圖用IT行業(yè)的知識改造李寧，推動其零售轉型，實現供應鏈的精耕細作、快速靈活。

　　過去兩年，國內體育用品業(yè)為沉重的庫存所累。其中一大癥結，就在于粗放經營的批發(fā)銷售模式。鄧紅兵如此描述傳統(tǒng)的生意經：提前18個月規(guī)劃未來售賣的款式、舉辦訂貨會獲取訂單、組織生產實現訂單交付，“這樣生意算做完了，就直接到港交所匯報銷售業(yè)績了”。產品高度同質化、大批量低成本沖擊市場的惡果，即大量貨品積壓在渠道，庫存高企，只能打折處理。

　　類似體育用品業(yè)粗放式的經營模式，在如今的IT產業(yè)已不可想象�！癐T業(yè)成本巨大，原材料(行情 專區(qū))價格高，更新換代非常之快，技術一過時，再打折賣也沒有人要，還得花錢請公司幫忙處理，否則國家會追究污染環(huán)境。”在鄧紅兵看來，高速迭代的IT行業(yè)，以需求拉動供應鏈的模式已成型十多年，李寧正可以借鑒。

　　那么，如何準確捕捉市場需求以及銷售消息，實現供應鏈的快速反應呢？

　　作為首家徹底轉型的公司，李寧公司2012年底開始告別傳統(tǒng)的訂貨會形式，采用以“有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”為特色的零售模式，以有效改善經銷商的訂單指引和組貨安排。在保留原有訂貨模式的基礎上，李寧升級企業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)和市場數據分析系統(tǒng)，基于兩者推出了快速反應產品線和最佳SKU組合產品。

　　以“快速反應”產品為例，原本可能按正常上市周期的產品，現在加上測試期和真正上市期總共只需2-4個月�！拔覀兪孪戎贿M行少量鋪貨，用兩周左右的時間測試市場反應，隨時隨地監(jiān)控銷售額，一旦產品熱銷，迅速組織生產大規(guī)模鋪貨，如果銷售欠佳，就減少甚至暫停訂單生產�！睋�鄧紅兵介紹，鞋服制造成本中，原材料和制造成本分別占70%、30%，“至少30%的人工成本不會白費，而且原材料更利于保值�！�

　　自實施變革計劃以來，李寧已推出“實戰(zhàn)一代”籃球鞋、征榮92休閑鞋、傳奇84硫化鞋等多款快速反應產品，2013年，“快速反應”產品線實現銷售額預計將占營業(yè)收入10%，鄧紅兵個人預計，該占比在2014年將增加到20%以上，“這種生意模式想虧錢都很困難，為什么？因為掌握市場反應，風險非常小，產品的售出率非常高。”

　　然而，精細化的操作模式，對于數據收集、數據分析以及內部協作等，無疑提出了更高的要求，因此，李寧耗費大量的資源和精力，用于打造供應鏈基礎平臺。

　　基礎數據的采集在理論上不復雜，大體是每個銷售終端放上POS機，POS機和總部相連，實現數據的匯總，但是，執(zhí)行過程非�，嵥�，尤其是當門店深入三四線城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)時，部分分銷商可能就是夫妻店，動員其花費四五千塊錢裝POS機并不容易，李寧借助激勵機制、門店示范等多種手段激勵分銷商匯報數據。李寧終端門店POS機的覆蓋率已達85%左右。

　　有關銷售實時數據(包括品類、款式、顏色等)實現匯總后，需要進行數據分析，早在今年年初，李寧以外包的形式開始數據分析，并摸索、固化業(yè)務流程，現在，已在李寧(荊門)物流園組建了數十人的數據分析團隊，在對不同地區(qū)進行市場數據分析后，可以向該地區(qū)分銷商推薦訂購最佳SKU組合產品，這樣產品組合更符合當地的消費習慣，使分銷商的銷售更為順利。

　　新的供應鏈運作模式，也正推動代工廠進行轉變。湖北動能體育用品有限公司是李寧服裝的供應商，據董事長黃永彪介紹，“以往我們向李寧一開口，一個訂單就是一萬件，現在越來越向小批量、多頻次、短交期方向發(fā)展，訂單單批次只要500件就能生產�！睘榱丝梢蕴岣唔憫�速度，動能體育今年專門增設了一個“細胞式生產”車間，隨時等待追加的訂單，最快七天可以交付，針對某些熱銷款可及時補充貨源。

　　據鄧紅兵介紹，在2014年上半年前，圍繞完善需求預測、產品組合、供應商協同以及門店運營，李寧將構建一個完整的IT系統(tǒng)，實現IT平臺的全方位打造，將銷售和供應鏈更加協同起來，所有工作將會使內部數據的收集、傳遞更加及時、準確。以門店運營為例，涉及到鋪貨、補貨、調貨、配貨、退貨、換貨，工作繁雜，傳統(tǒng)門店的店員流動率高，如果缺乏一套IT系統(tǒng)進行管理，就無非全方位掌握終端銷售情況，最終影響供應鏈的效率。

　　“一旦IT信息系統(tǒng)全部構建完成，李寧的供應鏈將脫胎換骨，有力幫助公司在短時間內重回巔峰。”對于將IT業(yè)經驗復制到體育用品行業(yè)的前景，鄧紅兵信心滿滿。