匹克許景南:拉板車創(chuàng)業(yè)

　　匹克體育董事長許景南是個身材中等、國字臉的閩南人，喜歡一邊喝功夫茶一邊思考，穿的是自己公司制造的T恤，常做的運動不是現(xiàn)在企業(yè)家們流行的打高爾夫而是游泳，推崇閩南名言“愛拼才會贏”，覺得事業(yè)應(yīng)該占生活中的很大比重—如無接待安排，他天天都會準時到公司上班。

　　匹克大廈的辦公樓以及廠區(qū)同樣樸素，根本不像在內(nèi)地知名度上幾乎與耐克、阿迪達斯齊名的公司。如果不是那些隨處可見的NBA球星廣告，幾乎看不出它和周邊廠區(qū)有太大區(qū)別，一樓還有一個許景南太太用來參禪的小佛堂，很有泉州特色，此地宗教文化盛行。許景南自己的辦公室位于頂樓，分成了三間房，中間是他自己的辦公室，左邊的一間擺了些健身器材以及各國風(fēng)情的擺設(shè)，右邊茶室則主要用來待客或者作為小會議室。
　　
　　30年前拉著板車，一趟只能賺2元錢的時候，他已經(jīng)渴望創(chuàng)造自己的一份事業(yè)。積累了啟動資金后，許景南投資過汽車隊、包裝廠、拖鞋廠、木箱廠、機磚廠、建材廠等10多家企業(yè)。1988年因為耐克加工廠從泉州撤走，他招收了耐克廠原來留下的一批人員，開始其自創(chuàng)運動品牌之路。
　　
　　許景南從不諱言自己是拉板車創(chuàng)業(yè)出身，自創(chuàng)品牌后也從來沒有在人前掩飾過自己希望創(chuàng)國際品牌的野心。他第一次提出這個愿景還是在1991年，當時他的工廠還叫“豐登”牌，剛剛準備改名后正式贊助“八一”男籃隊，年銷售額僅百萬元。2005年，在國際上名不見經(jīng)傳的匹克首次實現(xiàn)了與NBA火箭隊簽約，2007年取代李寧成為NBA的官方市場合作伙伴，如今與國際一線品牌已經(jīng)可以互相爭奪頂級球員資源。他的創(chuàng)業(yè)歷程，就像匹克今年的主題詞“斗志改變未知”。
　　
　　如今匹克成為NBA球員中耐克、阿迪達斯之外的第三大合作伙伴，目前合約期內(nèi)的簽約球員數(shù)量達到15名，還與邁阿密熱火、休斯頓火箭等4支球隊結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。它還和國際籃聯(lián)（FIBA）、國際女子網(wǎng)球聯(lián)合會（WTA）及斯坦科維奇杯洲際籃球賽等合作。目前它在海外70多個國家和地區(qū)開了200家專賣店。在匹克的理解里，國際化的定義應(yīng)該是從品牌、資本乃至市場的全面國際化。許氏家族覺得國際化這一個門檻不邁過去，只能陷于同質(zhì)化的惡性競爭。
　　
　　從2007年成為NBA中國官方合作伙伴以后，匹克駛上了快車道：2009年香港上市，完成國際化戰(zhàn)略布局；營業(yè)額從2009年全年的30.9億上升至2011年全年的46.5億。
　　
　　受整體經(jīng)濟環(huán)境影響，中國體育用品行業(yè)于去年開始一直受庫存過多的困擾，但是當時許景南及其子許志華已經(jīng)開始著手為即將到來的市場衰退趨勢做出預(yù)案：預(yù)留現(xiàn)金過冬，增強研發(fā)、放緩產(chǎn)能擴張，拓展海外市場。
　　
　　比如為了備戰(zhàn)未來更為激烈的市場競爭，匹克2011年全年的研發(fā)設(shè)計費用提升至當年營業(yè)總額的1%（2010年為0.5%）。2011年年底至今年初短短3個月就在美國開了兩家旗艦店，2012年上半年，匹克海外市場的銷售額占總營業(yè)額的比重達到12.2%（2011年全年為9.9%）。它也是今年倫敦奧運會上贊助了最多國家隊的中國體育品牌，它贊助的7支國家隊獲得合計19枚獎牌。
　　
　　隨后又邀請了NBA新科冠軍邁阿密熱火隊球星巴蒂爾（ShaneBattier）及休斯頓火箭隊球星帕特里克-帕特森（PatrickPatterson）等七大NBA球星來華巡回活動—去年的夏天，至少有6個體育品牌攜手NBA簽約球星開啟中國行，但今年除了匹克外這些品牌的中國行活動大多縮減了規(guī)模。
　　
　　不過去年下半年至今年上半年，匹克依然遇到了巨大挑戰(zhàn)。業(yè)績增速放緩，與2010年全年相比，2011年全年營業(yè)額增長9.4%至46.5億元；凈利潤下降5.4%至7.8億元。2012年上半年營業(yè)額同比下降28.5%至16.1億元，凈利潤也下降43%至2.4億元。不過許景南覺得，匹克如今未能保持逆勢而行，是因為經(jīng)濟大環(huán)境的影響，但匹克的品牌精神、客戶定位均無問題，目前需要積蓄力量過冬，繼續(xù)提升全球品牌、優(yōu)化渠道、提升新品研發(fā)能力和適度擴大產(chǎn)能。
　　
　　采訪的那一天，他看了一眼電腦上的匹克體育股價曲線圖，自嘲地笑了笑：“今天我們的股價下跌到1.3元，而我們手頭現(xiàn)金分攤到每一股也有1.11元，現(xiàn)在的市賬率（價格除以賬面資產(chǎn)值）才0.58倍，資本市場到底在想什么？”
　　
　　但是隨即他說起了自己最近偶爾看了幾集的電視劇《闖關(guān)東》，他覺得做大事的人總是要闖很多很多的難關(guān)，磨礪是普遍存在的，現(xiàn)實是客觀的，不要因為磨礪的困難而去放棄追求。許景南坦言相比他經(jīng)歷過的三次經(jīng)濟危機，從2011年末開始遭遇的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，是目前為止公司所遇到的最大挑戰(zhàn)。
　　
　　他覺得這和1997年的金融危機不一樣。那一次的金融危機，匹克的市場需求仍然旺盛，需要集中解決的是資金困難以及渠道轉(zhuǎn)型問題；而這一次過冬的現(xiàn)金已經(jīng)儲備好，渠道及商業(yè)模式都已經(jīng)成型，需要解決的是競爭激烈導(dǎo)致產(chǎn)品過剩、經(jīng)濟欠佳同時造成內(nèi)需下滑這兩個問題。
　　
　　許景南回憶，1997年匹克正處于市場需求的高速增長期，對資金的需求量非常大。金融危機的突然到來，銀根緊縮令匹克很被動。而當時為了從大商場轉(zhuǎn)向?qū)Ｙu店的銷售模式，每調(diào)整一個地區(qū)分支代理機構(gòu)，當年就要損失200萬元，當時匹克一年的利潤才500多萬元，因此只能慢慢調(diào)整；直到2002年，匹克才完成渠道全面改革，比預(yù)計的三年多了整整兩年。
　　
　　在這期間為了支撐大局，2000年許景南讓當時剛大學(xué)畢業(yè)的大兒子許志華和大學(xué)尚未畢業(yè)的小兒子許志達回公司幫忙。許志華是從北京的銷售基層開始做起，用了5年時間定位和認知整個中國體育用品的市場，在匹克年銷售額達到3億元時，寒冬中他仍坐著金杯面包車于北京的大街小巷中送貨接貨，一點一點地建立起匹克北京的銷售網(wǎng)絡(luò)。
　　
　　也是許志華的推動，令匹克從2005年開始與NBA合作。2004年匹克通過贊助烏茲別克斯坦、希臘等國家籃球隊，成為歐洲籃球頂級聯(lián)賽裝備贊助商，并與FIBA戰(zhàn)略合作。希望與NBA火箭隊簽約時，因為無法找到可靠的中間人，許志華就自己買了機票去當?shù)囟�點，最后通過球星巴蒂爾認識了火箭隊總經(jīng)理，開始逐步建立合作。
　　
　　在第一年許志華就見了NBA七八個副總裁，讓他們每一個都了解匹克的產(chǎn)品特性、匹克的追求和夢想。并且為了NBA從無到有地建設(shè)了自己的專業(yè)定制設(shè)計團隊，那種非常專業(yè)的球鞋定制鞋底模具，一套成本就高達3萬至5萬美元。
　　
　　盡管NBA是一個昂貴的游戲，但最后結(jié)果還不錯，2007年匹克取代李寧成為NBA中國的官方合作伙伴，至今已經(jīng)有15名NBA球員穿著匹克球鞋上場比賽。美國匹克店鋪中銷售的球鞋平均售價約為80美元，這一數(shù)字與耐克、阿迪達斯在當?shù)氐氖蹆r已接近。
　　
　　逐漸理順匹克市場國際化的軌道同時，營銷快車也相應(yīng)提速。匹克沒有選擇像其他同行那樣以在中央臺廣告轟炸拉動銷售增長，而是大手筆簽約各種頂級賽事球員，籠絡(luò)更多的國際體育資源，從而提升這個“中國制造”品牌的國際聲譽，最終將這一影響力轉(zhuǎn)化為數(shù)千個匹克終端銷售點的商業(yè)競爭力。
　　
　　比如每年的NBA球星中國行，對于匹克品牌的強化都很有作用，當時匹克安排了湖北省襄樊站，直接拉動了30%的銷售增長。為NBA明星定制的鞋款也受到追捧，比如以巴蒂爾命名的球鞋，匹克已經(jīng)推出6代產(chǎn)品，單款銷售超過兩萬雙，每款產(chǎn)品就能產(chǎn)生上千萬元的銷售額。
　　
　　匹克現(xiàn)在有一個6人小分隊常年跟著NBA球隊生活，尋找新鮮面孔和具有潛力的球員。匹克希望在其中尋找下一個姚明、科比已經(jīng)不是秘密。從前匹克只能挑一些耐克、阿迪看不上的球員合作，現(xiàn)在已經(jīng)開始與他們競爭頂級球星。在美國匹克組建了超過十人的NBA項目團隊，工作內(nèi)容五花八門：產(chǎn)品設(shè)計，和球員溝通、產(chǎn)品供應(yīng)以及市場開拓團隊。他們和美國所有頂級運動員的經(jīng)紀人都建立了聯(lián)系。
　　
　　許景南覺得目前的經(jīng)濟調(diào)整還會持續(xù)一段時間，外貿(mào)下滑導(dǎo)致內(nèi)需乏力，而吸取了2008年的教訓(xùn)，銀根也不可能再度大幅寬松救市；對于企業(yè)來說，應(yīng)對外部大環(huán)境的危機就要先儲存好過冬的現(xiàn)金流。其次，中國體育用品市場仍有上升空間，但是行業(yè)的龍頭們在過去幾年為了追求規(guī)模而迷失了方向，掀起價格戰(zhàn)雖然有短期效果，卻影響了消費者信心，令不少人轉(zhuǎn)向國外品牌。從質(zhì)量和品牌方面重塑消費者的信心都需要一定的時間。
　　
　　匹克今年要做的重點包括渠道優(yōu)化、開拓海外市場、進一步提升品牌等。在渠道方面最重要的一點就是通過關(guān)閉面積小、效率低的店面，來維持經(jīng)銷商的整體毛利率，預(yù)計今年底匹克的店面會從7,000多家縮減到6,500家。在海外市場方面，隨著匹克品牌國際化策略的推廣，現(xiàn)在越來越多的國家和地區(qū)的消費者能使用上匹克產(chǎn)品。預(yù)計今年倫敦奧運贊助了7個中小的國家隊獲得19枚獎牌，還將幫助匹克在海外市場的深化拓展。
　　
　　許景南覺得今年業(yè)績同比下滑已成定勢，但可以順勢為匹克的結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，他期待下滑的范圍控制在20%左右。明年能夠穩(wěn)住下滑的勢頭，用五年時間來實現(xiàn)籌備轉(zhuǎn)型�！坝�5年時間，使匹克商標在100個國家完成注冊、并將產(chǎn)品推廣到100個國家和地區(qū)、力爭國際銷售收入在10年內(nèi)達到100億元人民幣。”目前，匹克在全球80多個國家和地區(qū)擁有超過200家專賣店。
　　
　　“品牌說到底就是一種精神�！痹S景南覺得很多同行雖然已經(jīng)走了很長的路，卻在規(guī)模發(fā)展壯大的過程中，忘記了為什么出發(fā)，但匹克從成立至今，一直在靠“創(chuàng)國際品牌”這個精神支持。經(jīng)歷過90年代初的國家經(jīng)濟硬著陸、1997年的金融風(fēng)暴、2008年的金融海嘯乃至如今漫長的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，許景南一直對如何能使“PEAK”成為一個真正的國際品牌充滿熱情和想法。他從未改變自己努力的方向，即使這一過程百轉(zhuǎn)千回。
　　
　　現(xiàn)在許景南負責集團的戰(zhàn)略方向把握、管理團隊的關(guān)系協(xié)調(diào)，大兒子許志華作為公司的CEO負責渠道建設(shè)與營銷，小兒子許志達負責產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)配送。用了23年，匹克已經(jīng)實現(xiàn)了商標國際化、品牌國際化、資本國際化。許景南希望用下一個十年令市場國際化。“如果在我有生之年無法實現(xiàn)，我希望下一代替我實現(xiàn)。”許景南說，“哪怕倒在國際化的路上，也絕不后悔�！薄�