乾潭“家紡之父”董先炎

　　什么樣的企業(yè)算是成功企業(yè)，什么樣的企業(yè)主稱得上是企業(yè)家，多年以來，業(yè)界始終沒有一個統(tǒng)一且權(quán)威的標準，每個人都是根據(jù)自己的理解來下結(jié)論，以至于不分青紅皂白，把辦廠的人均稱為企業(yè)家，就像看到拿相機的人都叫攝影家一樣可笑。事實上，由于促成一個企業(yè)成功的因素不盡相同，因此根本就不可能有所謂的標準答案，但這并不妨礙人們通過實踐與思考去追求事情的真相。董先炎和他的建德市寢具有限公司，似乎就是一個值得公眾解析的案例。1986年開始辦廠，到盛極一時后的破產(chǎn)，再到沉靜中的奮然崛起，在他的身上，取得的成績、獲得的思考乃至遭受到的挫折，對后人都是一筆莫大的財富。在別人諱莫如深的時候，董先炎勇敢地選擇站出來說話，講述那段幾乎冰封的歷史，為的是讓后人少走一些彎路。
　　
　　沉浮
　　
　　在乾潭，董先炎素有“董校長”之稱。人們之所以如此不惜筆墨，在于他對當?shù)?a target=_blank href='/Tag/B7C4D6AFD2B5/' target=_blank >紡織業(yè)的發(fā)展作出了無人可比的貢獻，董氏寢具企業(yè)培養(yǎng)了一批包括蔣寶錫在內(nèi)的紡織業(yè)俊杰。
　　
　　在民營企業(yè)寥若晨星的1990年，董先炎率先辦起了第一家紡織企業(yè)，做起了繡花、被套的生意，在商品匱乏的當時，獲得了極大的成功。到1993年，公司營業(yè)額一度高達3000多萬元，寢具公司在上世紀90年代的建德如日中天，盛極一時。
　　
　　作為當?shù)丶徔棙I(yè)的啟蒙者，寢具公司更像一所黃埔軍校，客觀上承擔了培養(yǎng)經(jīng)營管理專業(yè)人才的重任，一幫由董先炎親戚組成的舊部隨著業(yè)務(wù)的擴張，日后紛紛出來自己辦廠，像燎原的星火催生了一家家紡織企業(yè)。毫不夸張地說，當下乾潭的上百家紡織企業(yè)均受益于董先炎，“董校長”之名名下無虛。
　　
　　成功甚至來得比想象更快，在一切沒有準備好的情況下。事實上，企業(yè)高速擴張導(dǎo)致的虛火上升，以及中國當時正處于商品由短缺向豐富的過渡時期，都是20世紀90年代民營企業(yè)非理性成功的因素。但少年得志的董先炎卻誤認為自己無所不能，陷于狂熱擴張的沖動中難以自拔，1994年他作出了兼并印染廠的決定。
　　
　　危機往往隱匿在不經(jīng)意中，沒有人預(yù)見它的存在與危險。短短幾年，公司就背負了幾千萬元的債務(wù)，這是一個年輕沒有太多積累又急需發(fā)展的企業(yè)所不能承受之重。掩蓋在表面繁榮下的問題一時集中爆發(fā)，看似強大的企業(yè)在資金鏈的緊繃中，觸傷了脆弱的神經(jīng)�！霸谀莻�時候，我犯的錯誤最多�！倍�先炎這樣評價當時的輕率之舉。
　　
　　在嘗試了所有的努力后，回天無力的印染廠在1998年宣告破產(chǎn)。在鮮有企業(yè)破產(chǎn)的上世紀90年代，這成為轟動一時的爆炸性新聞。黯然神傷的董先炎在之后的幾年里，反思了什么，又做了些什么，沒有人知道。
　　
　　“站得不高，看得不遠”，時隔九年，已經(jīng)平靜如水的董先炎僅僅吐露了八個字，在惜字如金的表述中，我們依然能夠體味那一段不堪回首的往事帶給他的創(chuàng)傷。
　　
　　重生
　　
　　董先炎“死”過了一回。但失敗未必是件壞事，一個不曾經(jīng)歷過失敗的企業(yè)，不代表它永不犯錯誤。正如統(tǒng)計數(shù)據(jù)所稱，中國民營企業(yè)的平均壽命不過六年。殘酷的現(xiàn)實讓人深思，企業(yè)在于辦得大，還是在于比別人活得更久。
　　
　　簡簡單單的一個“久”，背后又將付出怎樣的代價？
　　
　　董先炎的艱難轉(zhuǎn)身，選擇在2003年。這一年，遠離風暴中心的董先炎重新復(fù)出，新企業(yè)依然冠名為寢具有限公司。
　　
　　永不言敗，這是區(qū)別一個企業(yè)主和企業(yè)家的界線之一。2003年能否成為董先炎生命中的拐點，他能不能重整河山，實現(xiàn)東山再起？拷問不會自行散去，懸念已不重要，重要的是，董先炎在遭受重創(chuàng)后依然用站立的方式證明自己沒有倒下。
　　
　　僅僅用了兩年時間，他又將公司帶入了一個年產(chǎn)值超過1億元的新境界。
　　
　　嬗變后的董先炎體悟出，“中國經(jīng)濟發(fā)展中最稀缺、最可貴的資源之一就是企業(yè)家。一項技術(shù)可以使一個企業(yè)很快地發(fā)展，但真正的長期發(fā)展必須靠企業(yè)家，因為企業(yè)家是主宰企業(yè)的核心”，所以他“正在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)老板”。
　　
　　“過分集權(quán)固然提高了效率，但它會帶來很高的決策成本�！倍�先生說。在盛行家長式管理的家族式企業(yè)里，敢于打破集權(quán)的勇氣和膽魄是不多見的。有才能的人會想，“我有能耐為什么不自己辦廠，為什么還要留在企業(yè)里為老板打工？”民企必須直面這些問題，切實解決發(fā)展的動力與機制問題。
　　
　　必須承認，人是有需求的經(jīng)濟動物，僅有報酬是遠遠不夠的，地位、權(quán)力、尊重都不可或缺，當企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)獨當一面的人才時，董先炎會想方設(shè)法讓他成為老板，給權(quán)、給錢、給位子。
　　
　　用這種特殊的方式，董先炎管理著他的新生企業(yè)。一個人才出來了，一個項目就產(chǎn)生了。已經(jīng)擁有六家分公司的寢具公司，基本做到了因人設(shè)廠。2005年，六家分公司的產(chǎn)值已經(jīng)超過了總公司，總公司做了5000萬，而其中一家分公司當年就做了3000多萬。
　　
　　民營企業(yè)的安危榮辱系于老板一人，這樣的體制曾經(jīng)讓董先炎嘗盡了苦果，痛定思痛，童先炎一直在思考：什么樣的企業(yè)能夠辦好？通過潛心思索，他得出結(jié)論，“有人為企業(yè)承擔責任，這家企業(yè)肯定能辦好”。在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)老板無疑是這一理論的有力注腳。
　　
　　因此董先炎對“小企業(yè)才美”推崇備至，他為之傾心的理由是小企業(yè)事事有人管、件件有落實，而企業(yè)大了卻未必做得到，“矩陣式的大企業(yè)層級太多，管理上留下了鞭長莫及的漏洞”。出于調(diào)控風險的初衷，董先炎致力將企業(yè)的外部做大，在內(nèi)部卻讓它做小。在企業(yè)的組織形式上，他采取了總公司與分公司的架構(gòu)，今后分公司可能不會停留在目前銷售指標的考核上，它最終將成為獨立的法人。
　　
　　在組織架構(gòu)搭建完畢后，董先炎考慮最多的是，固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)達到怎樣的配比才是適宜的。盡管公司今年在布料等技術(shù)研發(fā)和設(shè)備上的投入高達1000萬元，但董先炎并不愿意把太多的錢投到固定資產(chǎn)上，他吸取了八年前馬失前蹄的慘痛教訓，對現(xiàn)金為王的財務(wù)理念有了更深的理解。大量的錢投向固定資產(chǎn)，引起與現(xiàn)金配比的失衡，很容易把企業(yè)推向懸涯邊，“很多企業(yè)就死在沒有對這一問題引起高度的重視上。”
　　
　　專注
　　
　　紡織業(yè)愈發(fā)艱難的趨勢正呈現(xiàn)得越來越明顯。一方面，中國與歐美之間紡織品的貿(mào)易摩擦不斷，另一方面，受制于配額及勞動力成本的上升，最近一段時間，國際買家頻頻將“大單”拋向印度、越南等東南亞國家。有媒體稱，從今年2月起，中國紡織品出口重地浙江省，紡織品出口呈現(xiàn)史無前例的下滑局面。雪上加霜的是，人民幣的升值，也直接削弱了中國紡織品的市場競爭力，紡織業(yè)的平均利潤也在人民幣兌美元匯率的升值中不斷下降。
　　
　　備受擠壓的紡織業(yè)讓不少業(yè)內(nèi)人士感受到生存之難，但癡心不改的董先炎直言沒有考慮企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題。這個深信紡織企業(yè)能做大做強的人，認為只要做好資源整合的工作，紡織業(yè)仍然大有作為，“行業(yè)沒有好壞之分，朝陽產(chǎn)業(yè)也有很多倒閉的企業(yè)，夕陽產(chǎn)業(yè)也有芏嗷畹煤芎玫鈉笠怠薄?
　　
　　事實上，轉(zhuǎn)型的成本和風險很高，但也有人提醒，要在一個夕陽產(chǎn)業(yè)中有所作為并活得滋潤，除非你是個能力超群的強人。
　　
　　董先炎顯然想讓自己的企業(yè)成為少數(shù)活得很好的企業(yè)，現(xiàn)實是否會如他所愿，尚不得而知，但是讓他引以為豪的是，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和銷售的國際、國內(nèi)化，寢具公司的做強“路線”已被清晰地勾勒出：從原材料到委托加工再到自行加工，寢具公司的成本鏈控制基本已經(jīng)完成。按照董先炎的設(shè)想，企業(yè)做大后在原料議價能力上將增強，再加上產(chǎn)業(yè)鏈延伸后形成的低成本優(yōu)勢，公司的綜合競爭能力勢必得到大提升。根據(jù)國際競爭態(tài)勢，公司對國內(nèi)市場的拓展也將漸次展開，只要合理地控制好應(yīng)收賬款的問題，相信公司多年在國際市場上質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品在國內(nèi)市場上也能擁有一席之地。