訪美國杜邦家紡副總經(jīng)理王俊

養(yǎng)人才，更要“育”人才

　　王俊身有感觸的說：“說到父母，我們每一個人都有同感：父母對我們有‘養(yǎng)育’之恩。這是因為父母不僅僅在物質上‘撫養(yǎng)’了孩子，而且在人格、性情、智慧以及做人方面‘教育’了我們。其實，企業(yè)和員工，也是同樣的道理。企業(yè)給員工發(fā)薪水、獎金、福利、分紅就是在物質層面上‘養(yǎng)活’員工；通過企業(yè)文化的塑造與傳播、系統(tǒng)的培訓、制度約束以及其他各種手段來‘管理員工’的過程，就是‘教育’員工的過程。但是，我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)，只注重‘養(yǎng)’而忽視‘育’！俗話說：‘養(yǎng)不教，父之過也’，‘有娘養(yǎng)，無娘教’，孩子怎么能夠成材呢？同理，企業(yè)對員工養(yǎng)而不育，員工不成才，孰之過呢？一個只重視用金錢等物質手段來刺激‘養(yǎng)活’員工的企業(yè)，永遠不可能培養(yǎng)出真正優(yōu)秀的人才，也永遠不能培養(yǎng)出足夠的人才。我本身對這點體會頗深，南方寢飾的總經(jīng)理謝安成親手栽培了養(yǎng)育了我，這個恩情我窮其一生也報答不完的 。可以說沒有謝成安的‘養(yǎng)’‘育’就沒有今天的我。”王俊在說這番話的時候熱淚盈眶，他的心中有太多太多的感激之情難以用言語表達！

　　他說“養(yǎng)”和“育”是必須兼顧而不可偏廢的。很多企業(yè)總是想一蹴而就，抓一把人才進來馬上就能用。其實則大不然，即使你抓來了能立即“上崗”的人才，也不等于他已經(jīng)成為了你企業(yè)的員工，更不等于已經(jīng)成為了你企業(yè)的人才。相反，對于這類“空降型”人才，“育”顯得更為重要和突出。在現(xiàn)實中，空降人才的成功率低的可憐！為什么呢？絕大部分是因為人才的個性與企業(yè)的文化難以相融，甚至是格格不入。所以，當企業(yè)還沒有把自己的價值觀、自己的企業(yè)文化深深地滲透到一個人才靈魂深處時，還不能說，你已經(jīng)擁有了這個人才。杰克·韋爾奇在這個問題上給出了最精彩的回答：“高明的領導者與平庸的領導選才上最大的區(qū)別在于，前者認為發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部優(yōu)秀的人才比招聘人才更難，后者恰恰相反”。因此，自己培育是企業(yè)人才的長效機制，是企業(yè)人才的生產(chǎn)線和是孵化器。企業(yè)一旦擁有了自身的“育才”機制，再輔以與之匹配的吸引人才措施，企業(yè)就不愁沒有人才。這一條，對大型企業(yè)有效，對中小企業(yè)同樣適用。就引進而言，應該側重引進“空白型”人才——剛畢業(yè)的大學生，優(yōu)勝劣汰，擇優(yōu)培養(yǎng)，逐年儲備，梯次建設。而對于那些空降兵來說，這能緩解企業(yè)的暫時之需。

　　“就企業(yè)人才而言我覺得，無論是什么規(guī)模什么性質什么地域的企業(yè)，老板是關鍵，尤其是老板的觀念。有什么樣的老板就有什么樣的人才。企業(yè)擁有了一棵樹，就不愁擁有一片森林。重要的是老板自己一定要是一棵樹，而且要明白自己是什么樣的一棵樹。所以我加入美國杜邦家紡后首先做的第一件事就是招納新人、“養(yǎng)”“育”新人。現(xiàn)在的家紡企業(yè)最短缺不是資金?不是技術?不是市場?因為資金不足，可以通過融資解決；沒有技術，可以引進；市場有限，可以逐步開拓�，F(xiàn)在的家紡企業(yè)最缺乏的就是可以有利于企業(yè)長足發(fā)展的人才！”

　　【筆者語】我是懷著“感恩的心”來完成這篇人物訪談的。當我告訴王俊行文構思中會提到南方寢飾以及謝安成總經(jīng)理時，王俊馬上很嚴肅的告訴我，“我離開南方寢飾只是為了自己創(chuàng)業(yè)，完成自己的‘夢’不是因為其他……”他再次強調說：“是‘南方’一手培養(yǎng)了我，走到哪我都會感激‘南方’的�！薄吧礁呷藶榉�，海闊天為邊”是王俊的座右銘盡管工作繁忙，王俊卻沉浸其中，用他自己的話來說，追求卓越，不斷超越，努力向上，創(chuàng)新不止！人生的路需要有目標和方向，但這種目標方向有著本質的不同。正如汪國真的詩句：“沒有比人更高的山；沒有比腳更長的路�！毕嘈磐蹩�會很快實現(xiàn)他的“夢”亦相信他的人生路會越走越高、越走越遠。