如何兼得客戶滿意度與盈利

　　1875年，美國蒙哥馬利•沃德百貨公司首次提出“包您滿意，不滿意就退款”的口號，試圖使其自己的郵購目錄業(yè)務(wù)在與其他零售商的競爭中脫穎而出。此后，這一承諾開始被使用。如今讓客戶滿意已成為許多企業(yè)的承諾，頻繁且明確地出現(xiàn)在各種任務(wù)宣言和營銷計劃中；人事薪資制度也將客戶滿意度作為員工獎金評定指標；公司廣告也大量渲染其所獲得的客戶滿意度的獎項。

　　當下，客戶滿意度已成為用來衡量和管理客戶忠誠度的最普遍指標，其背后的假設(shè)簡單且符合直覺：更高的客戶滿意度有益于公司業(yè)績。然而，事實證明并非如此。益普索（Ipsos）研究發(fā)現(xiàn)，平均而言，如果就某年某行業(yè)展開調(diào)查，會發(fā)現(xiàn)公司的客戶滿意度水平與同年的公司股票表現(xiàn)沒有太大關(guān)系，客戶滿意度最多只能帶來1%的市場回報。

　　誠然，你會期待客戶滿意度能逐漸對公司業(yè)績產(chǎn)生影響，所以單看同一年客戶滿意度和股市的表現(xiàn)無法準確全面地了解二者之間的關(guān)系。學術(shù)研究發(fā)現(xiàn)，滿意度和許多業(yè)務(wù)成果（例如客戶維持率、顧客份額、推薦率、股市表現(xiàn)）之間的確存在著積極的并且有數(shù)據(jù)支撐的重要關(guān)系。

　　然而問題是客戶滿意度和客戶消費行為之間的關(guān)系是很微弱的。我們發(fā)現(xiàn)，客戶滿意度的變化對于客戶品類支出造成的波動不足1%。沒錯，二者之間僅在統(tǒng)計學上相關(guān)，但是并不能對公司的經(jīng)營管理帶來太大的意義。

　　因為這些成果的發(fā)現(xiàn)，一些管理者認為：“對不可察問題的評價（例如客戶滿意度）是否可以在足夠大的程度上影響可觀察到的行為（例如購買行為），因此可以使之成為一種主要預(yù)測工具�！庇行�專家對這個問題的研究更為深入。他們宣稱，客戶滿意度簡直就是浪費金錢。甚至在學術(shù)界，一些學者也質(zhì)疑客戶滿意度是否會真的影響市場表現(xiàn)。

　　主要問題：

　　客戶滿意度的提高會促進利潤的增長嗎？

　　研究結(jié)果：

　　客戶滿意度和其消費行為之間的關(guān)系相當微弱。

　　對客戶滿意度進行投資的回報往往是微不足道的，甚至會有反作用。

　　重要的是客戶對你的品牌的滿意度是否高于你的競爭對手。

　　我們面臨著這樣一個“十字路口”，提升客戶滿意度真的值得嗎?為了找到答案，我們進行了深度調(diào)查，探究滿意度和業(yè)務(wù)表現(xiàn)的關(guān)系，收集了覆蓋300多個品牌、10萬多名消費者的數(shù)據(jù)資料。

　　我們的調(diào)查結(jié)合了我們之前對顧客滿意度的研究和背景資料，發(fā)現(xiàn)了三個關(guān)鍵問題。這三個問題對于將客戶滿意度可以轉(zhuǎn)化為正面的業(yè)務(wù)成果十分不利。更重要的是，這些問題也同樣適用于其他常用的指標，例如“凈推薦值”(NPS，一種用來衡量顧客忠誠度的方法)。鑒于其適用范圍之廣，我們認為這些發(fā)現(xiàn)成果應(yīng)該為每家公司的客戶服務(wù)策略提供指引。

　　高滿意度不一定具有盈利性

　　管理者往往認為較高的客戶滿意度有利于公司業(yè)務(wù)。然而，我們的研究表明，客戶滿意度提升帶來的收益并不容易辨清。將資源持續(xù)投入到客戶滿意度的提高反而會帶來負面影響。為什么？因為管理者很難精確量化滿意度提升所付出的成本，例如10分的滿意度，從8.7分提升到9.1分要投入多少成本，也無法精確計算這樣的提升能帶來多少價值。

　　其實提升客戶滿意度的投資對提高公司收益往往是無足輕重的，甚至起到反面效果。雖然我們發(fā)現(xiàn)，隨著客戶滿意度提升，銷售收入會增長，但增加的成本往往超過收益。例如，一家地處美國中西部的大型飲料經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，其為客戶滿意度付出努力的結(jié)果為負。雖然客戶更加滿意，并帶來了更多收入，但客戶服務(wù)成本卻上升了10%，足以抵消銷售增長帶來的收益。

　　如果我們考慮到提升客戶滿意度的關(guān)鍵因素之一是“低價”，就很容易明白為什么會這樣。我們對美國信用合作社行業(yè)進行分析發(fā)現(xiàn)，客戶選擇信用合作社而非銀行的主要原因就是價格——相比銀行，信用合作社收取更低的手續(xù)費，卻提供更高的存款利率。因此，據(jù)美國顧客滿意度指數(shù)（即ACSI）調(diào)查，信用合作社是所有受調(diào)查行業(yè)中顧客滿意度最高的。

　　一般來說，客戶滿意度和產(chǎn)品價格幾乎總是成反比關(guān)系。因此，降價往往是提高客戶滿意度最簡單的途徑。但對大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)而言，既降價又保持盈利的空間很有限，而且低價格對于公司業(yè)務(wù)的發(fā)展通常是不利的。

　　例如，我們調(diào)查過的一家大型金融服務(wù)公司的客戶滿意度是相當高的。但問題是，這些高度滿意的顧客中超過三分之二的顧客對這家公司沒有任何利潤貢獻。這些顧客的高滿意度在很大程度上是因為他們相信可以從這家公司獲得優(yōu)惠，而且他們也確實得到了。該公司的產(chǎn)品定價通常低于成本。每當公司定錯價，顧客都會大量購買他們的產(chǎn)品。因此，對于這家公司而言，這些客戶無利可圖，卻是這家公司最大的客戶。而雪上加霜的是，他們還期待公司自覺地給他們這些大客戶免費提供大量的輔助性服務(wù)。

　　這樣的結(jié)果揭示了客戶滿意度和客戶盈利之間的重要關(guān)系。雖然客戶滿意度和盈利能力并非相互排斥，但它們之間也并非一致。管理者通常會有很多替代方法來提高滿意度。例如，可以提供更好的客戶體驗或提供更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，但并不是所有的替代品都是有利可圖的。此外，并非所有客戶都可以讓商家有利可圖而且滿意度高。有些人不愿意為了高服務(wù)水準支付必要的價格。而另一些人要求的服務(wù)水平所需要的成本則超過了他們能夠帶來的利潤。商家的底線是知道努力提高客戶滿意度對利潤造成的負面影響是無法改變的。知道了這些，管理者就可以做出有利于經(jīng)營的決策，盡管有時是困難的。

　　越小往往越快樂

　　如果更高的客戶滿意度意味著更多的支出，那么客戶滿意度與市場占有率也應(yīng)存在正相關(guān)關(guān)系。然而，很多行業(yè)的實際情況正好相反。研究發(fā)現(xiàn)，高客戶滿意度往往意味著較低的未來市場份額。

　　我們經(jīng)常能看到客戶滿意度和市場占有率之間這種背道而馳關(guān)系的案例。據(jù)ACSI調(diào)查，18年來，麥當勞在行業(yè)內(nèi)的客戶滿意度排名總是遜于溫蒂漢堡和漢堡王，其中溫蒂漢堡的客戶滿意度通常最高，漢堡王第二，麥當勞有17次排名最末。沃爾瑪亦是如此，自2007年起，在ACSI的調(diào)查中，其客戶滿意度在所有折扣零售商中是最低的。塔吉特（Target）、西爾斯（Sears）和彭尼（J.C. Penney）在客戶滿意度方面每年都超過沃爾瑪。然而，盡管客戶滿意度相對較低，但麥當勞和沃爾瑪一直都在各自行業(yè)占據(jù)最大的市場份額。

　　這種似乎有悖直覺的現(xiàn)象的主要原因是：和競爭者相比，一家公司的市場訴求越廣泛，其獲得的客戶滿意度將越低。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？因為贏得更大的市場份額意味著公司要吸引不完全是核心目標市場的顧客，因而必須服務(wù)于需求更多元化的客戶。而相對較小的公司，可以更好地滿足客戶需求。

　　顧問要求管理人員將他們的業(yè)績向那些高滿意度的品牌看齊，他們認為，客戶判斷一個公司的表現(xiàn)不僅是通過和那些行業(yè)內(nèi)最好的競爭對手進行直接對比，也會對比他們在其他行業(yè)感受到的最佳服務(wù)。這可能有一些道理，但這種對比往往和經(jīng)營管理無關(guān)，這些“一流”小眾品牌之所以存在，是因為它們通常有很高的客戶參與度。雖然可以從它們的經(jīng)驗中學到一些東西，但是努力實現(xiàn)這些“一流”小眾品牌才能達到的滿意度對于很多公司來說只會適得其反。

　　此外，提升公司的客戶滿意度常常引發(fā)市場占有率下降。ACSI數(shù)據(jù)顯示，在漢堡王的滿意度指數(shù)上升幅度最大的時期，其市場份額卻被麥當勞和溫蒂漢堡侵蝕。當凱馬特公司達到客戶滿意率環(huán)比增長最高值的時候（其ACSI指數(shù)為歷年最高），其大規(guī)模的客戶流失使得該公司不得不準備破產(chǎn)。

　　那么，管理者為了提高市場占有率，是否就應(yīng)該不再考慮客戶滿意度了呢？不，他們還是要繼續(xù)關(guān)注。如果目標是爭取更大的市場份額，那么管理者必須尋找到客戶滿意與廣泛的客戶接受這兩者之間的平衡點。

　　做龍頭的重要性

　　公司之所以重視滿意度，是因為堅信更高的滿意度意味著更大的顧客份額。但是益普索（Ipsos）研究顯示，即使了解客戶的滿意度，也不太可能知道消費者不同品牌的消費情況。因此，客戶滿意度的波動不太可能對消費者分配給你的品牌的花銷比例造成重要影響。

　　為什么會這樣？父母乃至祖父母一輩對單一品牌的忠誠如今已經(jīng)被對一個品類多個品牌的忠誠所替代。這種分化的忠誠導(dǎo)致更多消費者出現(xiàn)“局部叛離”，即雖然購買某公司的產(chǎn)品，但同時更多地購買競爭對手的產(chǎn)品。因此，較之維系客戶，提高客戶對自己公司產(chǎn)品的消費比例更具商機。

　　例如，根據(jù)德勤對酒店行業(yè)的一項研究發(fā)現(xiàn)，平均來說大約50%的旅客支出并不是花費在自己偏愛的賓館品牌上。麥肯錫的調(diào)查則發(fā)現(xiàn)，平均每年只有5%的銀行客戶會注銷的某個銀行賬戶，其引起的損失只占全部存款的3%。但是，會有35%的客戶減少他們的儲蓄份額，而引起全部存款24%的流失。

　　可惜，由于客戶滿意度水平和客戶份額之間的聯(lián)系十分微弱，管理者總是無法辨別自己的公司該做些什么來獲取更多的顧客份額。管理者總是認為那些選了“非常滿意”的客戶會在同類產(chǎn)品中更青睞自己的公司，因此管理者總是根據(jù)滿意度最高的客戶的比例來衡量其公司的滿意度水平，這使得提高這個比例的數(shù)字成為公司的目標。

　　但是只看滿意度的問題在于，它并不能很好地反映客戶對其所使用的品牌的偏好。對于大多數(shù)行業(yè)而言，消費者會同時消費多個相互競爭的品牌。但并不是所有品牌都能夠一樣地滿足顧客需求。我們往往很自然地認為受到青睞的品牌在同類產(chǎn)品中的顧客份額更大。因此，真正重要的衡量標準不是在你的顧客總數(shù)中，滿意的客戶或者推廣型消費者有多少，而是你的品牌的滿意度水平是否高于你的競爭對手。

　　雖然對顧客滿意度進行排名似乎顯得過于激進，但實際上其基礎(chǔ)早已為研究人員所知，即滿意度與競爭性替代品是成比例的。事實上，益普索（Ipsos）研究發(fā)現(xiàn)，滿意度和顧客份額的關(guān)系是滿意度相對排名的函數(shù)。問題是，我們還無法將此應(yīng)用于當前客戶滿意度的衡量和管理中。

　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，僅僅簡單地將絕對滿意度排名轉(zhuǎn)換成相對排名，就可以解釋超過20%同品類顧客份額的變化。這是一個意義重大的進步，因為畢竟絕對的滿意水平只能解釋1%的顧客份額的變化。

　　然而，使用滿意度排名仍然存在問題，不同于最佳滿意度占比，平均排名不容易解讀，也不容易凝聚企業(yè)。這是因為我們把排名當作整數(shù)，例如第一、第二、第三等。然而，公司的平均排名幾乎是沒有整數(shù)的。因此，管理者和一線員工很難將這種排名內(nèi)化。有一種簡單的方法可以解決這個問題，就是對那些在所有使用的品牌里，給你品牌的最高滿意度評級的顧客比例進行調(diào)查。換句話說，你的品牌是不是真的是客戶的第一選擇，還是只是與競爭對手持平甚至差于他們？在所有品牌中對你的品牌打出最高滿意度的顧客比例與顧客份額密切相關(guān)。