品三國看管理文化

　　我相信每一個(gè)中國人都喜歡讀四大名著。四大名著包括《西游記》、《紅樓夢》、《三國演義》、《水滸傳》。這四大名著都與管理有關(guān)：《西游記》講的是團(tuán)隊(duì)管理；《紅樓夢》屬于管理哲學(xué)，講的是一個(gè)組織無中生有、最終復(fù)歸于無的生命輪回；《三國演義》講的是三個(gè)組織之間的競爭；《水滸傳》講的是一個(gè)組織的創(chuàng)業(yè)史。在四大名著中我比較喜歡品《三國演義》，尤其是喜歡品讀其中的管理文化。

　　魏國是三國中實(shí)力最強(qiáng)的一方，處于組織發(fā)展的成長期。《三國》第十七回濃筆渲染了曹操割發(fā)代首的故事。曹操在征討張秀的途中，為安撫民心，通諭沿途士民官吏，曹軍“凡過麥田有踐踏者，并皆斬首”。命令一下，全軍肅然，不敢踐踏麥田，但是，偏偏曹操的坐騎被驚鳩驚嚇竄入麥田，踏倒了一大片麥田。曹操叫來行軍主簿議罪，要求對自己加刑，主簿十分為難，曹操說：我自己下達(dá)的禁令，現(xiàn)在自己違反了，如果不處罰，怎么能夠服眾呢？謀士郭嘉引用《春秋》為其開脫，曹操便順?biāo)�推舟，說“既《春秋》有‘法不加于尊’之說，吾姑免死”。但是形式還是要走的，曹操用劍割下一縷頭發(fā)擲于地上，對部下說：“權(quán)以發(fā)代首”。曹操的變通處罰對于組織紀(jì)律的養(yǎng)成起到了很大的震懾作用。

　　處于成長期的組織（包括現(xiàn)在的企業(yè)）由于組織結(jié)構(gòu)龐大，人員眾多，在短時(shí)間內(nèi)使這么多的人思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，最有效的方法是在形式上用制度進(jìn)行強(qiáng)制性規(guī)范，在執(zhí)行中以結(jié)果為導(dǎo)向。制度管理是成長期組織管理的鮮明特點(diǎn)，這個(gè)時(shí)期組織文化突出的是組織在管理中的作用，而不是“人”在管理中的作用，強(qiáng)調(diào)制度面前人人平等，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。要求下級在創(chuàng)業(yè)期形成的“服從領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L期的“服從組織”。包括組織中的最高領(lǐng)導(dǎo)也要服從組織。曹操“以發(fā)代首”的處罰方式與執(zhí)行制度并不矛盾，在組織文化建設(shè)中具有正向作用。

　　蜀國是三國中實(shí)力最弱的一方，曹魏曾經(jīng)試圖兼并它，蜀國于是和孫吳政權(quán)建立政治聯(lián)盟。蜀國處于創(chuàng)業(yè)期，基本任務(wù)是“活下去”。創(chuàng)業(yè)期組織的管理彰顯的是人的作用，當(dāng)關(guān)鍵人物和制度發(fā)生沖突時(shí)，顧全人而修改制度。有兩個(gè)例子最能說明這個(gè)問題，第一個(gè)例子是“兩張軍令狀”的故事，第二個(gè)例子是“一樣事情兩樣結(jié)果”的故事。

　　“兩張軍令狀”說的是關(guān)羽義釋曹操與馬謖誤失街亭的故事。赤壁之戰(zhàn)時(shí)關(guān)羽奉命把守華容道，劉備對關(guān)羽是否會對曹操義氣用事深有疑問，說“吾弟義氣深重，若曹軍果然投了華容道，只恐端的放了”。而諸葛亮出于戰(zhàn)術(shù)思想考慮并非要關(guān)羽與曹軍拼個(gè)魚死網(wǎng)破。關(guān)羽放掉曹操后并未按軍令狀兌現(xiàn)，只是“權(quán)記過，容將功折罪”的處分。

　　馬謖守街亭也是立了軍令狀的，馬謖失街亭后，諸葛亮宣布“今敗軍折將，失地陷城，皆汝之過也。若不明軍紀(jì)何以服眾？”揮淚將馬謖殺掉。有人為馬謖鳴冤，說“同樣是立了軍令狀的，與關(guān)羽的處分結(jié)果相比，馬謖何其怨也！”。

　　“兩樣結(jié)果”說的是諸葛亮六出祁山時(shí)，接連兩次有人妄奏，造成很壞的后果。兩次妄奏形式幾乎一模一樣，諸葛亮給兩人的處罰不一樣。

　　《三國》第一百回，諸葛亮第一次被召回，是因?yàn)?a target=_blank href='/Tag/CBBEC2EDDCB2/' target=_blank >司馬懿指使蜀國叛將茍安散步流言說“孔明有怨上之心，早晚欲為帝”，宦官“聞之大驚，即入內(nèi)奏帝”。諸葛亮被后主召回后，“將妄奏宦官誅戮”。 第二次被召回是在《三國》一百零一回，李嚴(yán)“因軍糧不濟(jì)，怕丞相見罪，故發(fā)書取回，卻又妄奏天子遮飾己過”。諸葛亮欲斬之，因李嚴(yán)是“先帝托孤之臣”，只好奏請后主將李嚴(yán)“謫為庶人”。兩次妄奏，宦官屬于無心之過，李嚴(yán)則是有心之為，有著本質(zhì)的區(qū)別，在處理這兩件事上諸葛亮卻輕重顛倒。

　　以上兩件事的處理上，有人評價(jià)說諸葛亮不分是非。在一般人看來，于情于理都讓人不能理解。站在組織管理角度看，不是諸葛亮昏庸，恰恰是蜀國高管層的明智之舉。任何組織在它的創(chuàng)業(yè)期，組織能力遠(yuǎn)不如競爭對手，無法以自己的實(shí)力與對手展開正面交鋒。它的管理思想不能用正，只能用奇。用奇就要發(fā)揮人的主觀能動性，在管理上依靠的是領(lǐng)導(dǎo)的作用而不是組織作用，在執(zhí)行上靠的是專業(yè)骨干人員。對這些人的管理采取的是情勢管理模式，從尋求將才的“桃園三結(jié)義”，到補(bǔ)充領(lǐng)導(dǎo)層人才類型結(jié)構(gòu)性矛盾的“三顧茅廬”，再到以上兩個(gè)案例的處理結(jié)果，無不根據(jù)人的實(shí)際價(jià)值作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)階段的管理文化是個(gè)性化人治管理，人的價(jià)值比組織制度重要。諸葛亮的處罰方式與組織所處發(fā)展階段的要求并不矛盾，對組織建設(shè)有正向作用，上合天道，中合組織管理之道，下合領(lǐng)導(dǎo)之道。

　　組織在發(fā)展過程中，不同發(fā)展階段對管理有著不同的要求。魏國與蜀國雖然彰顯出的管理文化不一樣，對組織建設(shè)都有推動作用�，F(xiàn)代企業(yè)的管理也是這個(gè)道理，管理模式一定要與企業(yè)發(fā)展的階段性相吻合。