中國企業(yè)品牌建設(shè)切忌“品牌家族化”

　　現(xiàn)在很多中國人尤其是年輕人不喜歡買中國本土品牌的產(chǎn)品，一味追求國際大品牌，但是把產(chǎn)品翻過來一看，背面卻寫著“Made in China”，而且這種現(xiàn)象愈演愈烈，針對這一形勢，我們采訪了著名品牌營銷策劃專家、索象營銷策劃機構(gòu)董事長盧永峰，面對以上現(xiàn)象他是這樣解釋的：“這種現(xiàn)象的根源主要在于中國缺乏強有力的國際知名品牌，這些產(chǎn)品其實都是在中國制造、中國組裝，只是貼了其他國家的牌子，試想一下一個連自己的國民都征服不了的品牌如何參與全球競爭？一個公司要有根基，首先就是要做好本地市場，把本國市場做好了，才能真正在全球發(fā)展。尤其是金融危機的到來讓世界經(jīng)濟格局發(fā)生了巨大變化，由此而陷入困境的中國企業(yè)，很多是因為他們不善于做出改變，因為美國的市場不可能復(fù)原，歐洲市場更糟糕，中國現(xiàn)在面臨的是如何將以出口為主轉(zhuǎn)向以內(nèi)需為主的問題。”

　　索象董事長：盧永峰

　　是的，中國有句古話：磨刀不誤砍柴功。沒有任何品牌一夜之間就能變成全球品牌，任何品牌的成功總是會從當(dāng)?shù)氐幕�礎(chǔ)、從他所了解的市場開始，一步步往外走，直至成為全球品牌。日本制造花了20年時間，才擺脫了垃圾產(chǎn)品形象，成了高質(zhì)量產(chǎn)品的代名詞。韓國企業(yè)也一樣，15年前，三星也不是現(xiàn)在這么有名，現(xiàn)代在汽車行業(yè)也沒有良好聲譽，但通過長期關(guān)注質(zhì)量、關(guān)注設(shè)計、采取的正確的品牌戰(zhàn)略并不斷努力，最終他們構(gòu)建起了優(yōu)秀的品牌形象。我們承認(rèn)，中國品牌也正在這條路上不斷努力著，盧永峰卻在這個關(guān)鍵的時刻提醒了我們：那就是不少中國企業(yè)在品牌建設(shè)中犯了一個大忌，導(dǎo)致企業(yè)滿盤皆輸，這個嚴(yán)重的錯誤就是：品牌家族化。

　　盧永峰說：“很多中國企業(yè)認(rèn)為：建立家族化品牌無疑是建立了一個龐大的品牌帝國，并且讓人一眼就知道這么多家族下的品牌確實是有人在管理的，以此制造一種強大的對外形象。更有企業(yè)甚至妄想，實行家族化品牌就像一張大網(wǎng)，可以把企業(yè)下的不同產(chǎn)業(yè)、同一產(chǎn)業(yè)不同檔次的產(chǎn)品一網(wǎng)打盡，一個也不漏掉，認(rèn)為這樣就可以在每一塊市場中占領(lǐng)一席之地。其實這樣是大錯特錯�！�

　　盧永峰還給出了三個原因：

　　盧永峰認(rèn)為首先一個龐大的家族品牌需要耗費大量的人力物力來經(jīng)營和管理，這很有可能無法實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的合理利用，對于很多企業(yè)而言，建立家族品牌很容易，但管理好這些品牌才是最難的。對于那些非實力超強的企業(yè)而言，建立龐大復(fù)雜的家族品牌體系，無疑是對自身的“剝削”。

　　其次，盧永峰還指出：品牌家族化會稀釋主品牌的定位，更會淡化各品牌的特性。在激烈的市場競爭中，最害怕的就是缺乏鮮明的品牌定位和品牌個性，不僅別人分不清你，甚至連你自己也認(rèn)不清自己。盧永峰跟我們分享了很多世界著名品牌的成長史，總結(jié)出一個共性，那就是但凡是世界頂級品牌都十分重視品牌定位和角色區(qū)分，多數(shù)知名企業(yè)都擁有許多旗下品牌，消費者就有多樣化的需求，為了滿足這一點，企業(yè)需要不斷擴展并推出新品牌，品牌與品牌之間所引起自我意識的可能性也不斷提高。因此世界頂級品牌都會細(xì)分市場，通過不同級別的不同品牌來避免產(chǎn)生上述問題。品牌之間的階層結(jié)構(gòu)成為企業(yè)整體發(fā)展的優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略方案，通過確立品牌結(jié)構(gòu)之后，品牌的任務(wù)和愿景才可以決定。但是世界頂級品牌的品牌結(jié)構(gòu)都是在充分考慮自身及市場現(xiàn)狀的前提下做出的科學(xué)決策，而不是簡單地先建立一個大家族，然后只要有新的細(xì)分市場就往這個家族里面添加一個新成員，最后弄得一屋“看似不同、實則大同”的“兄弟姐妹”。

　　其實，在品牌家族化方面失足的中國企業(yè)并不少見，諸如：箭牌企業(yè)的“綠箭”、“黃箭”、“白箭”和“箭牌咖啡”，五糧液集團的“五糧液”、“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”，圣元乳業(yè)的“優(yōu)博”、“優(yōu)聰”、“優(yōu)強”、“優(yōu)愛”等等。然而，對于一個具有鮮明定位的品牌而言，家族化品牌無疑是一種累贅，在不知不覺中稀釋其定位。五糧液的家族化品牌就是典型案例：雖然說五糧液和茅臺都是我們的“國酒”，但隨著多年的發(fā)展，五糧液走的路卻與茅臺大相徑庭，走向典型的“家族化”品牌管理之路。它們開發(fā)了很多與“五糧液”相似的品牌，如：“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等，并在檔次上從高端往低端延伸，形成了“家族化”。然而，這種“家族化”的品牌設(shè)計并沒有給“五糧液”帶來太多的好處，不同檔次的、相同口味的、而且名字相近的“家族品牌”在很大程度上模糊了“五糧液”的品牌定位，日復(fù)一日，多數(shù)消費者開始搞不清楚“五糧液”到底與“五糧春”有什么不同、到底與“五糧神”又有什么不同，進而把“五糧液”從“中國最好白酒”的認(rèn)知拉下了水。對企業(yè)而言，消費者的認(rèn)知動搖會直接反應(yīng)在利潤上，從企業(yè)的財務(wù)報告上看，茅臺集團的每年凈利潤率通常都在25%以上，而五糧液卻僅僅在12%左右，這就是“品牌家族化”的錯誤管理思路帶來的后果。

　　最后，盧永峰還告訴我們，品牌家族化可能會帶來另外一個嚴(yán)重的后果就是：由于品牌定位和品牌個性不明確，容易導(dǎo)致消費者的認(rèn)知模糊，從而淡化了品牌的差異化形象。實行品牌差異化的企業(yè)家和營銷策劃人員，總是一廂情愿地認(rèn)為消費者會按照他們規(guī)劃的那樣去理解家族中的每一個品牌。但事實卻并非如此，消費者不是策劃人，因為家族品牌是策劃人提出的，所有的策劃工作都是按照他們的思路來進行的，所以策劃人員理所當(dāng)然對家族中的每一個品牌了如指掌，然而，對于消費者而言，事實卻不是這樣，由于消費者作為旁觀者要接觸很多外在品牌，那些家族化品牌在消費者的心智中很難形成鮮明的差異化，所以他們對家族化品牌的認(rèn)知程度很多時候都會讓當(dāng)初異想天開的策劃人員感到失望。

　　拿箭牌企業(yè)的“綠箭”、“黃箭”和“白箭”來說，對于箭牌自身顯然很容易區(qū)分以上三種品牌的差異，但對于消費者而言，卻覺得“只是包裝的顏色不同罷了”，無法再進一步了解不同顏色包裝的里面有什么本質(zhì)上的差異。并且我們冒然推測：按照這樣的邏輯發(fā)展下去，以后是不是還有諸如“黑箭”、“紫箭”、“粉箭”之類的品牌出現(xiàn)，我們很難想象屆時的箭牌將會是什么樣子。不過，還好，箭牌蘇醒地比較快，在其后來的品牌發(fā)展當(dāng)中，他們完全起用全新的獨立品牌，并將不同品牌之間的區(qū)隔做得非常好。比如：“益達”代表無糖、防蛀牙的口香糖，“朗怡”代表清爽、輕松的口香糖，“勁浪”代表涼爽、提神”的口香糖，而SUGUS代表“瑞士糖”，真知棒代表“兒童糖”等。并且通過有效的傳播手段主打益達品牌，使益達已經(jīng)成為口香糖領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌，或許很多人并不知道益達是箭牌下的品牌，但盧永峰并不認(rèn)為這是一種損失，他說：“這又有什么關(guān)系呢，給每一個獨立品牌自主發(fā)展的生命力總比把一大家子的品牌綁在一起等死好吧？”

　　總而言之，盧永峰站在整合營銷和企業(yè)長久發(fā)展的高度告訴我們：要想建立長久且富有生命力的品牌，切忌品牌家族化，品牌家族化不僅會稀釋掉品牌和企業(yè)自身的元氣，更有可能在某一突發(fā)性公共事件之后，產(chǎn)生“一損俱損、全軍覆沒”的惡果，三聚氰胺事件對圣元家族下的“優(yōu)博”、“優(yōu)聰”、“優(yōu)強”等家族品牌的重創(chuàng)就是一個很好的證明。

　　采訪的最后，盧永峰也給正在規(guī)劃遠大品牌藍圖的中國企業(yè)家們提出了一些建議：中國企業(yè)進行良性的品牌建設(shè)，最重要的仍然是要首先打造過硬的產(chǎn)品，其次要采取科學(xué)的品牌模式，在全體人員誠信經(jīng)營和堅持不懈的努力下，中國制造終有一天也會貼上自己的牌子走向世界！