知識(shí)管理走出“圍墻”

　　通常，知識(shí)管理強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的知識(shí)循環(huán)，重點(diǎn)關(guān)注如何將個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)換為可被廣泛共享和有效利用的組織知識(shí)。日本學(xué)者野中郁次郎（Nonaka）基于對(duì)日本企業(yè)的深刻洞察，提煉出知識(shí)轉(zhuǎn)換的SECI模型，即知識(shí)的轉(zhuǎn)換會(huì)經(jīng)歷社會(huì)化（Socialization，從組織隱性知識(shí)到個(gè)人的隱性知識(shí)）、具體化（Externalization，從個(gè)人的隱性知識(shí)到個(gè)人的顯性知識(shí)）、結(jié)合（Combination，將每個(gè)人的顯性知識(shí)結(jié)合為組織的顯性知識(shí)）以及內(nèi)化（Internalization，將組織的顯性知識(shí)內(nèi)化為組織的隱性知識(shí)）等四個(gè)過(guò)程。這四個(gè)過(guò)程循環(huán)往復(fù)，形成了知識(shí)螺旋，從而實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的豐富和完善。

　　野中郁次郎的知識(shí)管理模型對(duì)企業(yè)發(fā)展有重要啟示，日本的花王公司就依托該模型取得了卓越成效。SECI知識(shí)管理模型反映出日本企業(yè)非常重視組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)化、制度化管理，并在結(jié)構(gòu)化、科層化的管理過(guò)程中重視內(nèi)部的知識(shí)積累和每個(gè)員工的知識(shí)貢獻(xiàn)。這一點(diǎn)值得中國(guó)企業(yè)重新學(xué)習(xí)。中國(guó)企業(yè)，特別是鋼鐵企業(yè)如鞍鋼、寶鋼等，有效地開(kāi)展了類(lèi)似的知識(shí)管理，取得了明顯效果。

　　SECI的局限

　　盡管SECI知識(shí)管理模型曾為許多企業(yè)帶來(lái)了卓越成效，但它也有明顯缺陷—過(guò)于重視知識(shí)的內(nèi)部分享與挖掘利用，而忽視了對(duì)外部知識(shí)的迅速獲取與整合。

　　知識(shí)分散化加劇  隨著科技的迅速發(fā)展，知識(shí)的分布越來(lái)越分散。動(dòng)態(tài)能力的大師提斯（Teece）指出，即使是那些實(shí)力超群的大型跨國(guó)公司也很難掌握所有的創(chuàng)新知識(shí)和資源，無(wú)論在技術(shù)上還是經(jīng)濟(jì)上，企業(yè)要獨(dú)立進(jìn)行成功的創(chuàng)新已越來(lái)越難。穆迪（Miotti）進(jìn)一步認(rèn)為，處于技術(shù)發(fā)展前沿的企業(yè)、高新技術(shù)應(yīng)用較多的企業(yè)、創(chuàng)新導(dǎo)向型的企業(yè)，它們比其他企業(yè)更迫切地需要從外部尋求合作。

　　開(kāi)放創(chuàng)新的出現(xiàn)  內(nèi)外部環(huán)境的變遷，要求企業(yè)跨越傳統(tǒng)的組織邊界，進(jìn)行知識(shí)整合的創(chuàng)新活動(dòng)。許多企業(yè)開(kāi)始將合作策略納入到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中。切斯布魯夫（Chesbrough）教授提出了開(kāi)放創(chuàng)新的概念，認(rèn)為有價(jià)值的創(chuàng)新活動(dòng)可從組織內(nèi)外部同時(shí)獲得，并應(yīng)越來(lái)越多地從外部獲取。

　　在開(kāi)放情境下，組織與外部的邊界是可滲透的，創(chuàng)新的創(chuàng)意既來(lái)源于自己的研發(fā)部門(mén)或其他部門(mén)，也來(lái)自企業(yè)外部；對(duì)組織價(jià)值不大的創(chuàng)意或成果，也可以通過(guò)合作方式擴(kuò)散到其他組織，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新“資源”的最佳配置。寶潔公司35%的創(chuàng)新都來(lái)自外部，并努力將這個(gè)比率提高到50%。美國(guó)的禮來(lái)公司幫助很多企業(yè)通過(guò)外包或“眾包”的方法進(jìn)行創(chuàng)新。

　　組織“開(kāi)放的對(duì)象”主要包括以下四類(lèi)。

　　顧客  顧客已經(jīng)不再是創(chuàng)新的被動(dòng)接受者，而是越來(lái)越多地參與到創(chuàng)新活動(dòng)中。顧客參與創(chuàng)新項(xiàng)目的研究與開(kāi)發(fā)，可提高創(chuàng)新的市場(chǎng)成功率。麻省理工學(xué)院的馮·希伯爾（Von Hippel）教授細(xì)分出的領(lǐng)先用戶對(duì)市場(chǎng)的未來(lái)需求非常敏感，也愿意積極協(xié)助企業(yè)創(chuàng)新出自己的領(lǐng)先需求，他們對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向影響巨大。3M公司的大量創(chuàng)新也均是與自己的領(lǐng)先用戶共同完成的。

　　供應(yīng)商  供應(yīng)商與制造商之間的創(chuàng)新合作越來(lái)越頻繁。例如，壓縮機(jī)是空調(diào)產(chǎn)品的心臟，空調(diào)制造商在產(chǎn)品創(chuàng)新的過(guò)程中就需與壓縮機(jī)供應(yīng)商進(jìn)行有效的交流、溝通與合作。

　　競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)  競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)間也在考慮合作創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新資源互補(bǔ)或技術(shù)互補(bǔ)。例如，加拿大普惠公司和英國(guó)勞斯萊斯公司都是知名的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商，但普惠公司在熱處理方面具有優(yōu)勢(shì)，勞斯萊斯公司則具有風(fēng)扇和壓縮機(jī)方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，兩者在飛機(jī)引擎開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中進(jìn)行了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

　　研究機(jī)構(gòu)  大學(xué)等研究機(jī)構(gòu)與企業(yè)之間以技術(shù)轉(zhuǎn)移與合作開(kāi)發(fā)為紐帶，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和資本的高速互換。大學(xué)將研究成果轉(zhuǎn)移給企業(yè)，獲得資本以支持自己的研究工作，繼續(xù)創(chuàng)造知識(shí)；企業(yè)獲得大學(xué)的研究成果，將其商業(yè)化以繼續(xù)提升資本的積累，如西門(mén)子和亞琛工業(yè)大學(xué)的知識(shí)互換中心。

　　超越SECI

　　因此，在新形勢(shì)下，企業(yè)要獲得必需的知識(shí)，知識(shí)管理就應(yīng)該突破組織的邊界，發(fā)展組織間的知識(shí)管理（IOKM，Inter-Organization Knowledge Management）。在組織間知識(shí)管理中，供應(yīng)商不僅僅是零部件和設(shè)備的賣(mài)家，用戶也不僅僅是產(chǎn)品的買(mǎi)家，它們都是知識(shí)的重要來(lái)源，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)顯著的優(yōu)勢(shì)；對(duì)供應(yīng)商和用戶來(lái)說(shuō)，企業(yè)也將變得更加開(kāi)放和透明。

　　諾利亞（Nohria）認(rèn)為，組織間的知識(shí)管理是通過(guò)共同學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)移技術(shù)知識(shí)、資源互補(bǔ)等方式提升組織創(chuàng)新能力的有效手段。組織間知識(shí)管理可以大大提高組織間溝通的效率，降低溝通和交流的成本。它也可以促進(jìn)不同組織將互補(bǔ)的知識(shí)資源整合起來(lái)。通過(guò)跨組織的聯(lián)結(jié)，組織可以獲得對(duì)關(guān)鍵資源的控制，使得組織間合作給自主性帶來(lái)的威脅最小化。此外，組織間知識(shí)管理還可以通過(guò)協(xié)同和擴(kuò)展的市場(chǎng)能力給組織帶來(lái)額外效益。它可以減少傳統(tǒng)的科層結(jié)構(gòu)帶來(lái)的行政成本，增加經(jīng)營(yíng)的靈活性，憑借各自的競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成系統(tǒng)的利益鏈。

　　與組織內(nèi)知識(shí)管理相比，組織間知識(shí)管理要困難得多。一方面，不同組織的性質(zhì)、文化、辦事流程有很強(qiáng)的異質(zhì)性。大學(xué)和企業(yè)之間是很典型的組織間合作，但大學(xué)和企業(yè)的性質(zhì)、功能、目標(biāo)都不一樣。大學(xué)是為了學(xué)術(shù)成就—2P（即Paper和Patent），企業(yè)是為了商業(yè)效益—2P（即Product和Profit）。它們是不同文化、不同類(lèi)型的組織在合作，知識(shí)整合殊為不易。

　　另一方面，組織間知識(shí)管理要求各組織對(duì)自己的知識(shí)進(jìn)行有效編碼，并積極開(kāi)放和分享。開(kāi)放的知識(shí)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的復(fù)制和模仿變得更為容易。在進(jìn)行組織間知識(shí)管理的過(guò)程中，組織需要平衡好知識(shí)的開(kāi)放和保密。

　　研究表明，如果企業(yè)進(jìn)行的是大規(guī)模產(chǎn)品的創(chuàng)新，那么經(jīng)過(guò)編碼化的知識(shí)更容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制；而復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)所蘊(yùn)涵的知識(shí)有其特殊的專(zhuān)有性，有限的知識(shí)泄漏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言用處不大。因此，復(fù)雜產(chǎn)品的創(chuàng)新活動(dòng)是組織間知識(shí)管理的重要舞臺(tái)。

　　某系統(tǒng)集成商在開(kāi)發(fā)復(fù)雜的“城市軌道綜合監(jiān)控系統(tǒng)”時(shí)，就充分利用了組織間知識(shí)管理來(lái)推動(dòng)復(fù)雜產(chǎn)品的創(chuàng)新。首先，通過(guò)組織間知識(shí)管理促進(jìn)知識(shí)的創(chuàng)造。創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)組織共同參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與決策。這樣往往會(huì)產(chǎn)生關(guān)于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的獨(dú)特見(jiàn)解，包括模塊設(shè)計(jì)、界面接口的建議等。然后，通過(guò)組織間知識(shí)管理來(lái)推動(dòng)知識(shí)在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的共享和轉(zhuǎn)移。通過(guò)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)成員間的密切互動(dòng)，包括相互提出建議、要求和協(xié)助，共享各自的技術(shù)知識(shí)；通過(guò)面對(duì)面的溝通、中央信息庫(kù)的共享、技術(shù)聯(lián)絡(luò)會(huì)議等，在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中促進(jìn)知識(shí)共享氛圍的形成。最后，通過(guò)組織間知識(shí)管理對(duì)知識(shí)進(jìn)行整合與應(yīng)用。在組織間知識(shí)管理的支持下，該系統(tǒng)集成商在“城市軌道交通監(jiān)控系統(tǒng)”領(lǐng)域打破了國(guó)外產(chǎn)品壟斷，帶來(lái)了許多后續(xù)合同訂單。

　　野中郁次郎的知識(shí)管理模型，優(yōu)點(diǎn)在于挖掘了內(nèi)部的知識(shí)，提升了內(nèi)部的吸收和集成能力，卻忽略了對(duì)外部知識(shí)的探索。因此，它適合發(fā)展較緩慢的行業(yè)，適用于漸進(jìn)性創(chuàng)新，如流程工藝的變更和創(chuàng)新，卻不適用于產(chǎn)品的突破性創(chuàng)新。這也是為什么日本企業(yè)很少產(chǎn)生革命性產(chǎn)品的原因。如果在挖掘原有知識(shí)的基礎(chǔ)上，再加上更活躍的外部知識(shí)探索，甚至是積極的外部知識(shí)購(gòu)買(mǎi)，組織將取得更卓越的發(fā)展。

　　對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，首先要把內(nèi)部的知識(shí)管理做好、做扎實(shí)，以保證企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。在此基礎(chǔ)上，要充分利用外部知識(shí)，廣泛展開(kāi)組織間知識(shí)管理，加強(qiáng)知識(shí)探索。這樣，中國(guó)企業(yè)獲得更多突破性、革命性產(chǎn)品或服務(wù)的可能性就會(huì)提高， 從而利于提升持續(xù)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。