企業(yè)管理=管理企業(yè)？

我和我的團(tuán)隊(duì)們總共做過的微觀企業(yè)管理研究與咨詢項(xiàng)目，早已經(jīng)超出身經(jīng)百戰(zhàn)。但是最令人困惑的“企業(yè)、管理、企業(yè)管理、管理企業(yè)“這些最基本的概念，并不是BSC、EVA等具體的方法。朋友們，先別笑我”無知“，雖然書本和專家都有眾多解釋，但是與指引思考和決策，所有做過決策的實(shí)踐者們深知”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的”。
　　
　　一、開墾好管理體系的土壤——企業(yè)治理
　　
　　歐美千錘百煉的管理模式，為何不在中國落地？答案就在于此。
　　
　　13年來，尤其是近8年來，我和我們的客戶們不知引進(jìn)了多少“跨國大公司的管理人才”，也數(shù)不清楚“購買多少跨國管理咨詢公司的管理咨詢服務(wù)”，但是除了“PPT技能大大提升、EXCELL應(yīng)用于管理體系、中高層大量使用中英文夾雜的管理術(shù)語”外，其他還是看不到效果。
　　
　　為什么呢？
　　
　　歐美管理體系就是在企業(yè)內(nèi)部談管理體系建設(shè)，“理念清晰、模式成熟、框架先進(jìn)、工具科學(xué)、方法通俗”！這就相當(dāng)于“一顆一顆的樹木”，長得很好，也可以開花結(jié)果了“我們忽略了一個(gè)基礎(chǔ)”，這些樹木長在哪里。并不是西北楊樹可以長在廣東的椰樹林中的。
　　
　　我也是從實(shí)習(xí)、應(yīng)用和改善西方的管理體系開始的，我絲毫不懷疑管理體系，只是多年來開始嘗試這些管理體系如何發(fā)揮效果，也就是說“我們使用這些管理體系的方法”！
　　
　　我們經(jīng)常講解4P模型，但是真實(shí)用在企業(yè)營銷實(shí)踐中有幾個(gè)呢？我們的營銷人員就是“潛伏”在企業(yè)內(nèi)部的商人，企業(yè)擁有多少的營銷人員都不重要，這家企業(yè)只是創(chuàng)辦“創(chuàng)業(yè)園”罷了。對于商人來講，方法是不重要的，重要的是“考核與激勵(lì)辦法”，也就是他們的責(zé)權(quán)利。至于4P-4C-4R等營銷模式，他們才不關(guān)注呢。也就是說，中國公司，尤其是市場型公司，成熟度與西方?jīng)]法比擬。
　　
　　如何開墾企業(yè)這一土壤呢？
　　
　　1、明確企業(yè)成長階段
　　
　　一家公司在創(chuàng)立期，核心是找到生存的根據(jù)地，連賺錢都談不上。而到了成長期，核心是不被競爭對手落下并依靠經(jīng)營收入來投資，談不上可持續(xù)發(fā)展；在成熟期，核心是找到第二代產(chǎn)品和市場，仍舊談不上競爭；在衰退期更是保持元?dú)猓�等待下次商業(yè)機(jī)遇。
　　
　　在不同成長階段，企業(yè)家真正不斷調(diào)整和優(yōu)化的是“企業(yè)利益相關(guān)者的構(gòu)成及其關(guān)系”。包括企業(yè)家與其他股東的關(guān)系、與客戶的關(guān)系、與骨干員工的關(guān)系、與供應(yīng)商的關(guān)系、與政府的關(guān)系、與社會各類資源供應(yīng)商的關(guān)系，完全平等交易不可能有利潤，這就充滿藝術(shù)和哲學(xué)。我經(jīng)常斷言，企業(yè)哲學(xué)家一定在中國，20世紀(jì)80年代以后，只有中國擁有塑造這類人的環(huán)境。
　　
　　2、明確企業(yè)運(yùn)行形態(tài)
　　
　　一家公司要經(jīng)過“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集團(tuán)制、品牌制”等7-9種形態(tài)。
　　
　　作坊制，老板是技能高手，其他員工都是他的學(xué)徒，等待老板發(fā)現(xiàn)依靠自己的技能無法領(lǐng)導(dǎo)土地們的時(shí)候。
　　
　　能力=企業(yè)；
　　
　　老板制，老板是外部環(huán)境與內(nèi)部資源能力的連接高手，把外部資源與內(nèi)部能力不斷交換，做大企業(yè)的腰包。老板=企業(yè)；
　　
　　公司制，老板們發(fā)現(xiàn)隨著越來越多的內(nèi)部人員，無法管理，不僅不創(chuàng)造效益，反而搗亂。這就導(dǎo)致公司制企業(yè)形態(tài)的誕生，解決了企業(yè)內(nèi)部人員至少不做“負(fù)功”的問題。
　　
　　有限制，公司運(yùn)行一段時(shí)間后，老板與核心人員如何相處，因?yàn)橛邢?a target=_blank href='/Tag/D4F0C8CED6C6/' target=_blank >責(zé)任制是人合公司，不是資合公司。如何穩(wěn)定住核心人員，與老板形成團(tuán)隊(duì)共同推動(dòng)公司發(fā)展，這也有限責(zé)任公司的難題。
　　
　　股份制，公司人合制是有半徑限制的，于是就采取“資合”的股份制，吸引更多資金、資本和資源，但是這類人不合的公司如何形成合力呢？這不是問題的問題也成為中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)障礙。
　　
　　集團(tuán)制，隨著公司數(shù)目增加，企業(yè)慢慢形成集團(tuán)，股份公司從管理產(chǎn)品與市場，蛻變?yōu)楣芾砭唧w公司，這就誕生了“集團(tuán)化管理”的問題。這是中國絕無僅有的管理課題，因西方就是按股權(quán)關(guān)系去管理一家具體的企業(yè)就可以啦，但是中國“三會制度”非常低效率，無法滿足整合集團(tuán)高效運(yùn)行的問題。
　　
　　品牌制，隨著企業(yè)快速發(fā)展，社會與客戶無法數(shù)清楚這家公司到底是多少家公司構(gòu)成的，在資本市場、人才市場、技術(shù)市場、物料市場、商品市場、知識市場等就誕生了品牌制，也就是說公司是一個(gè)符號。靠這個(gè)符號來吸引資源、獲得信任、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　我們?nèi)绻�忽略這些具體“土壤問題”，管理體系是無法扎根的，更別說生根發(fā)芽。我在《坐標(biāo)：未來全球領(lǐng)袖企業(yè)的管理變革》就非常完善描述了這一過程。
　　
　　二、因地制宜地種植樹木——管理體系
　　
　　解決上述企業(yè)問題的科學(xué)與藝術(shù)，就是管理企業(yè)的問題，而不是企業(yè)管理。但是如何在不同土壤上開始種樹呢？荒地種糧這是中國企業(yè)家特有的本事。這要把握好下列步驟，詳細(xì)內(nèi)容見《坐標(biāo)：未來全球領(lǐng)袖的管理變革》
　　
　　市場化治理實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模越大越分窮，把獨(dú)有的“資源”更替開放化駕馭資源的“能力”。但是為何企業(yè)盈利能力越來越強(qiáng)呢？企業(yè)的資源流逝，而企業(yè)駕馭資源的能力卻強(qiáng)大企業(yè)來。包括資金、人才、信息、物料等等，企業(yè)內(nèi)部長期持有，不僅是奢望而是無能的表現(xiàn)。
　　
　　系統(tǒng)化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營越大越統(tǒng)一：企業(yè)研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、客服、人力資源、財(cái)務(wù)管理、行政與法規(guī)管理等等，必須針對于具體客戶需求、訂單、業(yè)務(wù)快速形成合力，滿足客戶更高的期望。現(xiàn)實(shí)中，各位也能體會這一點(diǎn)，中小企業(yè)往往一盤散沙，但是優(yōu)秀的大公司卻是鐵板一塊。
　　
　　正軌化控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理越大越靈活：隨著企業(yè)能否負(fù)責(zé)的管理人員越來越多，每個(gè)人都有自己的經(jīng)歷和管理特色，也有用人使事的方法論，導(dǎo)致一人一套萬人萬套的管理風(fēng)格。怎么辦呢？所有管理者在統(tǒng)一的企業(yè)運(yùn)行規(guī)則基礎(chǔ)上自由發(fā)揮管理科學(xué)與藝術(shù)，而不是采用集權(quán)制控制死。