家紡行業(yè)“彈簧戰(zhàn)” 勝利才能實現(xiàn)品牌跳躍

話說“好的越好、差的越差、強的越強、弱的越弱”，取自圣經(jīng)馬太福音的這句話似乎倒是目前中國家紡行業(yè)的最真實寫照。在群雄逐鹿的競爭大背景下，家紡企業(yè)的生態(tài)環(huán)境可以用六個字來概括--大行業(yè)、小企業(yè)，行業(yè)洗牌一觸即發(fā)。
　　
　　在如此殘酷的市場氛圍下，大多數(shù)中小型家紡企業(yè)追逐一飛沖天的跳躍式成長，而從以往的發(fā)展經(jīng)驗來看，中國很多行業(yè)的確都奇妙地凸顯了“彈簧戰(zhàn)”的特征。大家最關(guān)注的羅萊在未來兩年又會再次幸運地踩上彈簧：上海浦東設(shè)立的中國第一家迪斯尼主題樂園將于2014年開業(yè)，“中國第一家”的積聚效應(yīng)到底有多大也許兩年后才知道，而羅萊早在很多年前就已經(jīng)代理了迪斯尼品牌家紡，這就是戰(zhàn)略家的遠見。所以你必須踩上屬于你的那根彈簧，才能勝利實現(xiàn)品牌跳躍，跳出企業(yè)未來的精彩與輝煌。
　　
　　家紡行業(yè)以往的幾十年，無規(guī)則競爭下的粗放型增長已經(jīng)疲憊不堪地走到了終點，接下來理所當然將走上高標準的低增長，行業(yè)將越來越規(guī)范，游戲規(guī)則不斷被刷新，而在這種臨界點上如何破解家紡品牌跳躍式發(fā)展的密碼，我們依然大有可為。
　　
　　密碼一：精準定位的魅力
　　
　　按照STP模型，作為定位的第一步，市場細分就好比在直徑一米的地方挖一口百米深的井。問題是不管百米還是兩百米深，假設(shè)挖出來的水量是一樣的，又或者這點水根本不夠大家一塊喝，那就糟糕了。比方說行業(yè)里有一些主打功能性記憶綿的品牌，這些產(chǎn)品本身的市場空間相對狹小，必須尋找互補產(chǎn)品達成戰(zhàn)略聯(lián)盟才能更好地生存，前一陣子夢百合記憶綿與雁皇羽絨家紡的牽手就是一例。
　　
　　定位在中國也早就不是“一招鮮”的東西了，可玩得好的企業(yè)卻偏偏靠這招能“吃遍天”。我曾經(jīng)有幸在中國服裝行業(yè)從業(yè)七年，也曾親歷了柒牌男裝中式立領(lǐng)西服從定位到推廣的全過程，中國的男裝行業(yè)基本上是產(chǎn)品引領(lǐng)型品牌，提到西服，消費者會自然聯(lián)想到報喜鳥;提到夾克，消費者比較偏向于七匹狼;提到西褲，毫無疑問是九牧王;提到羽絨服，那一定是波司登。沒有哪一個品牌是全能王，我們正是發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)立領(lǐng)西服細分市場的空白點，并迅速占位，從而實現(xiàn)了柒牌品牌的快速崛起。
　　
　　目前家紡品牌里不乏定位相對巧妙的：富安娜的藝術(shù)家紡、南方寢飾的喜慶文化、多喜愛的時尚路線等，可是做細分市場的絲綢家紡領(lǐng)域便乏善可陳了，定位上幾乎沒有任何個性。我們把眼光放遠一點，提到紅酒，大家一定想到法國波爾多，可是這個世界上最好的紅酒并不一定都產(chǎn)自波爾多，這就是產(chǎn)地定位的魅力。在國內(nèi)，蒙牛這幾年沒以前牛了，但曾經(jīng)的它也是產(chǎn)地定位的實踐者，蒙牛在早期明確提出過“來自大草原”這樣的定位。同樣的道理：在中國老百姓的固有認知里，好絲綢產(chǎn)自蘇杭!很多絲綢家紡品牌事實上的確都來自蘇州、杭州、嘉興、湖州，但面對這一產(chǎn)地定位的獨占性資源，江浙的絲綢家紡品牌卻集體失語、視而不見繼而輕易拋棄了。當然如果說僅僅知道產(chǎn)地定位，但不擅長對產(chǎn)地定位背后的品牌戰(zhàn)略進行層層推進的演繹，那產(chǎn)地定位終究也只是一個沒有用的概念。
　　
　　相反的，一些絲綢家紡品牌并非來自以上產(chǎn)區(qū)，其實一樣可以洋洋灑灑地從當?shù)氐牡乩�、人文、環(huán)境、氣候、蠶農(nóng)等角度切入，提煉出諸如“來自中國獨一無二的蠶絲產(chǎn)區(qū)”這樣的定位，當然這個“獨一無二”必須要有故事來支撐，有了故事接下來再做品牌定位自然就水到渠成了。就好比宗教并不靠高談闊論，靠的是一連串令人感動的傳奇故事，卻讓人付出了一生的虔誠。
　　
　　密碼二：渠道變革
　　
　　同一個行業(yè)，蛋糕就是這么大，誰要分得多，除了要有一把好刀，還要操刀人的刀法好。好刀就是好的產(chǎn)品，刀法就是渠道布局，兩者缺一不可。在“渠道為王”的思想指引下，大量企業(yè)采用人海戰(zhàn)術(shù)，可出來的結(jié)果卻讓人啼笑皆非。事實上要釣到魚，就得像魚兒那樣思考，家紡行業(yè)的“圈地運動”真的到了該冷靜思考的時候了，繼續(xù)利用市場規(guī)則尚不健全而進行無序的競爭終將付出慘烈的代價，換位思考才能圈住加盟商的腦，不致發(fā)生同床異夢才是渠道運作的關(guān)鍵。
　　
　　變革一：從“圈地運動”到“圈腦運動”
　　
　　從目前幾個一線家紡品牌的市場格局來看，羅萊的強勢區(qū)域是華東、東北等，富安娜的強勢區(qū)域是華南、西南，夢潔的強勢區(qū)域基本在華中，水星的強勢區(qū)域主要在長江以北的三線市場。
　　
　　那問題來了，作為二、三線品牌如何進入這些一線品牌的強勢區(qū)域，比方說凱盛如何進入夢潔的大本營湖南?凱盛進湖南面臨的首要難題是：湖南的家紡加盟商大多和夢潔有著盤根錯節(jié)的淵源關(guān)系，讓他們主動加盟凱盛的可能性微乎其微，甚至還會遭到夢潔公司及加盟商的集體圍剿，所以常規(guī)思維就是完全避開。其實不然，重賞之下必有勇夫，凱盛可以從自己的強勢區(qū)域里調(diào)配一批加盟商來湖南發(fā)展，然后對這批子弟兵進行真正意義上的深度幫扶，最終取得突破性成功也不是完全的癡人說夢。
　　
　　“圈腦運動”的另一種有效方法就是植入前置式服務(wù)，比方說成立加盟商學(xué)院，商學(xué)院的真正作用其實是“創(chuàng)業(yè)孵化器”，就是對所有想加盟自己品牌的加盟商進行正規(guī)的加盟前系統(tǒng)培訓(xùn)，而不是傳統(tǒng)的加盟后再培訓(xùn)，并且培訓(xùn)費用由企業(yè)全額承擔，這批經(jīng)過培訓(xùn)的專屬加盟商對未來的市場將產(chǎn)生強大的推動力，從而也基本避免了“今年開店、明年關(guān)店”的反復(fù)折騰、原地踏步的招商怪圈。
　　
　　變革二：實體店與網(wǎng)絡(luò)店的超級整合
　　
　　2010年11月11日，博洋的淘寶旗艦店一天實現(xiàn)2000多萬的業(yè)績，2011年，博洋再次延續(xù)驚艷表現(xiàn)，光上半年電商銷售就超過5300萬，而下半年的光棍節(jié)，更是創(chuàng)下家紡網(wǎng)上銷售一天突破4000萬的記錄。這樣的數(shù)據(jù)足以讓博洋人津津樂道，似乎也讓更多的同行看到了家紡電商的黃金時代，各大家紡品牌緊跟博洋這匹黑馬，絡(luò)繹不絕地在天貓上開出了旗艦店或者自己的網(wǎng)上商城，一時間家紡網(wǎng)絡(luò)銷售成井噴之勢，可大量企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)未能及時調(diào)整或線上線下價格不一致等問題，網(wǎng)絡(luò)銷售嚴重損害加盟商實體店的利益，導(dǎo)致怨聲載道。
　　
　　現(xiàn)在假設(shè)有這么一個消費者：他在天貓上看中了某家紡旗艦店的某款產(chǎn)品，通過天貓購買可能需要幾天時間，然后他直接去了當?shù)氐膶嶓w店，可是卻被告知加盟商不銷售網(wǎng)上旗艦店的產(chǎn)品，那么這個家紡品牌應(yīng)該有什么樣的作為去應(yīng)對消費者的困惑?
　　
　　目前傳統(tǒng)的做法是用相似的產(chǎn)品、不同的品牌或同樣的品牌、不同的型號來進行實體店與網(wǎng)絡(luò)店之間的區(qū)隔，但我們大可以進行一些很自然的聯(lián)想：企業(yè)首先擁有直營店并開設(shè)網(wǎng)絡(luò)旗艦店后，可以考慮讓所有加盟商同步擁有實體加盟店、網(wǎng)絡(luò)加盟店兩種形態(tài)的店鋪，兩者一樣授權(quán)，之后每個實體店都配備一個平板電腦，終端導(dǎo)購員在推薦店鋪實物的同時，可以通過平板電腦同步推薦網(wǎng)店產(chǎn)品，消費者在各地實體店既可以消費實體產(chǎn)品也可以消費網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，如果消費網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，理論上各地價格是完全一樣的。讓所有實體店、網(wǎng)絡(luò)店形成有效互動，這樣就把品牌直營店、品牌加盟店、網(wǎng)上旗艦店、網(wǎng)上加盟店、線上線下產(chǎn)品、價格體系、實體渠道、虛擬渠道進行了一場超級整合、超級鏈接。
　　
　　所以，網(wǎng)絡(luò)店鋪不應(yīng)該是傳統(tǒng)實體店鋪對立的銷售渠道，也不是傳統(tǒng)渠道的簡單加法，而應(yīng)該是對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生乘法效應(yīng)的改造與提升，從而創(chuàng)造虛實協(xié)同作業(yè)的矩陣式業(yè)績模式。