績(jī)效向左，創(chuàng)新向右

　　從盧茨的書(shū)里可以看出，績(jī)效主義對(duì)通用汽車(chē)的創(chuàng)造力起到了致命的壓抑作用。整車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)主管是事實(shí)上的權(quán)力所有者，他的任務(wù)清單只對(duì)未來(lái)自己的薪酬負(fù)責(zé)，而找不到“打造全球最有魅力的同級(jí)別轎車(chē)”的信條。而事實(shí)上，并不是主管們真的對(duì)車(chē)型漠不關(guān)心，而是因?yàn)橐坏┧麄兏杏X(jué)到設(shè)計(jì)有問(wèn)題，就意味著項(xiàng)目延后，也意味著他們拿不到獎(jiǎng)金。通用汽車(chē)當(dāng)時(shí)的CEO瓦格納有一句名言，“財(cái)務(wù)分析告訴我，早點(diǎn)推出一款爛車(chē)勝過(guò)晚些推出一款好車(chē)�！贝送�，盧茨在開(kāi)高層會(huì)議的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)大家對(duì)產(chǎn)品的討論遠(yuǎn)不如對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的討論積極。
　　盧茨是個(gè)有心人，他并不認(rèn)為績(jī)效主義戕害的僅僅是通用汽車(chē)。他的這本書(shū)的英文副標(biāo)題是“thebattleforthesoulofAmericanbusiness”，這更像是向逝去的美國(guó)商業(yè)精神送上的一曲挽歌。通用汽車(chē)在很大程度上，也在很長(zhǎng)的時(shí)間里，體現(xiàn)出了美國(guó)商業(yè)文化的精髓，所以，它的沉淪也可以被認(rèn)為是傳統(tǒng)的死去。好消息是，艾倫·馬斯克借助了互聯(lián)網(wǎng)思維重塑了這一切�，F(xiàn)在想想看，在精神層面上，現(xiàn)在的特斯拉和輝煌時(shí)期的通用汽車(chē)又是何其相似！
　　績(jī)效主義的背后
　　通用汽車(chē)曾經(jīng)在我們的專(zhuān)欄里被作為層級(jí)的代表提了出來(lái)，可見(jiàn)層級(jí)與績(jī)效是一種“體”與“用”的關(guān)系。人力資源專(zhuān)家康至軍認(rèn)為，“由于專(zhuān)業(yè)化分工的弊端，任何組織架構(gòu)都會(huì)逐漸走向官僚主義，創(chuàng)新和靈活性被扼殺，直到新的領(lǐng)導(dǎo)者大刀闊斧進(jìn)行調(diào)整。這在很多企業(yè)中是一個(gè)周而復(fù)始的過(guò)程。績(jī)效考核也是如此�！�
　　筆者認(rèn)為，這種循環(huán)背后的主導(dǎo)是傳統(tǒng)意義上的流程主義。流程固然是保持公司運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定的前提，但是如果把流程作為當(dāng)下時(shí)代中的運(yùn)營(yíng)思想，恐怕弊端會(huì)更多一點(diǎn)。說(shuō)得更嚴(yán)重一些，是盧茨眼中的“流程宗教”在消解著人們的創(chuàng)新熱情。
　　當(dāng)美國(guó)企業(yè)從豐田們那里借鑒經(jīng)驗(yàn)，全面反思自己的時(shí)候，出現(xiàn)了過(guò)度借鑒的現(xiàn)象。也就是把豐田用在工廠(chǎng)里的管理方法用在了工廠(chǎng)之外的地方。盧茨諷刺地說(shuō)“全面質(zhì)量精益求精”的咨詢(xún)顧問(wèn)，像貪婪的蝗蟲(chóng)成群撲向美國(guó)企業(yè)界。
　　盧茨說(shuō)的不無(wú)道理。全面質(zhì)量管理的精髓不是解放人，而依然是保持穩(wěn)定的質(zhì)量，保證不出差錯(cuò)。當(dāng)這種思想進(jìn)入到運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域后，后果可想而知。
　　所以，如果企業(yè)在管理運(yùn)營(yíng)中，始終錯(cuò)誤地遵循著流程主義的話(huà)，勢(shì)必會(huì)陷入到康至軍所說(shuō)的“循環(huán)”中。而是否能等到打破循環(huán)的那個(gè)人，就只能靠運(yùn)氣了。
　　說(shuō)到豐田，不得不說(shuō)它讓很多企業(yè)羨慕的一點(diǎn)：家族控制力。美國(guó)的汽車(chē)巨頭有不少是帶有家族色彩的，但是在發(fā)展的過(guò)程中，職業(yè)經(jīng)理人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)。就在人們以為職業(yè)經(jīng)理人帶來(lái)了新的活力和更加規(guī)范的管理制度的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)短期利益也在逐漸取代了公司的長(zhǎng)期格局。尤其在傳統(tǒng)行業(yè)中，人們更愿意遵循既定的，已經(jīng)被驗(yàn)證過(guò)的模式，而不是打破規(guī)則。
　　豐田的不同在于家族具有絕對(duì)的統(tǒng)治力。當(dāng)豐田決定研發(fā)混合動(dòng)力車(chē)普銳斯的時(shí)候，豐田家族堅(jiān)持認(rèn)為即使一年賠上3億美元也在所不惜。因?yàn)檫@是一項(xiàng)引領(lǐng)未來(lái)的技術(shù)。
　　2010年，豐田第三代掌門(mén)人豐田章男重掌大權(quán)，他認(rèn)為豐田犯過(guò)的最大的一個(gè)錯(cuò)誤，就是聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人的短視，以犧牲豐田的質(zhì)量為代價(jià)創(chuàng)造了高利潤(rùn)和2008年的全球市場(chǎng)占有率第一。
　　——故事講完了，留下了一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)：如何破局績(jī)效主義？組織變革也好，體系重塑也罷，核心都在一個(gè)“人”上面。這個(gè)“人”既是組織的概念，也是行動(dòng)的概念。關(guān)于此話(huà)題，將在未來(lái)的專(zhuān)欄里詳解。
　　2005年，鮑勃·盧茨考察了一家用6000多塊筆記本電池作為能量的電動(dòng)車(chē)廠(chǎng)商，回去后，他對(duì)董事會(huì)提出了鋰電池能源方案。就在大公司還在來(lái)回扯皮的時(shí)候，這家小公司一飛沖天，它就是如今紅遍全球的特斯拉。