公司老板的三大核心管理要領(lǐng)

　　第三、根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和規(guī)模，建立不同規(guī)范等級的管理制度
　　領(lǐng)導(dǎo)還需要關(guān)注企業(yè)在不同發(fā)展階段的對應(yīng)規(guī)模，因為大型企業(yè)、中小企業(yè)的管理精細(xì)化程度還是有很大差別的。
　　一般而言，成熟階段的大型企業(yè)往往需要系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理機(jī)制，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)管理的高效率和透明化，以及員工的職業(yè)化。
　　而對多數(shù)發(fā)展階段的中小型企業(yè)而言，企業(yè)管理還是要以業(yè)績作為主要導(dǎo)向，也就是把主業(yè)務(wù)流程的管理效率和質(zhì)量作為核心，其他職能管理更多是人性化與規(guī)范化的結(jié)合。
　　也就是說，企業(yè)要根據(jù)實際發(fā)展的需要，在業(yè)績導(dǎo)向和管理導(dǎo)向等問題上不斷尋找合適的新平衡點，以找到一種在當(dāng)下最有效的管理模式。
　　企業(yè)高管的授權(quán)能力：中高層人才選拔與分級授權(quán)管理
　　【選人用人的問題】現(xiàn)代企業(yè)老板常常面臨的一個大難題就是高管的招聘、選拔和任用，還有就是如何對各級管理者，尤其是高管進(jìn)行有效授權(quán)。
　　一種常見的現(xiàn)象是，很多老板天天坐著飛機(jī)滿天飛，忙得暈頭轉(zhuǎn)向，下面的管理者卻抱怨沒有發(fā)揮的空間；然而，如果授權(quán)過大，老板也會擔(dān)心經(jīng)營風(fēng)險的問題，尤其是一些大型異地項目的管理難度就會更大。
　　授權(quán)的本質(zhì)是由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，老板的管理幅度和深度無法觸及到基層業(yè)務(wù)，那么就需要用系統(tǒng)的方式將核心權(quán)利以層級化的方式向下延伸。如何處理好各級之間的權(quán)利制衡，有兩點很重要，一是人才任用，二是分級授權(quán)。
　　第一、高層管理者選拔和任用的標(biāo)準(zhǔn)
　　在初創(chuàng)期，企業(yè)規(guī)模不大的時候，多數(shù)是由一把手的老板或核心團(tuán)隊的幾個人來把控企業(yè)戰(zhàn)略方向、具體業(yè)務(wù)的操作運行。這個時期基本的管理方式是一竿子插到底，所以老板的個人風(fēng)格往往成為整個企業(yè)的文化氣質(zhì)，甚至在具體的管理方式上也會呈現(xiàn)出很強(qiáng)的老板風(fēng)格，例如企業(yè)是粗放管理還是事無巨細(xì)的面面俱到，往往是由老板風(fēng)格決定的。
　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，老板對中高層管理人員的選拔和任用就顯得尤為重要，因為正是以各個部門經(jīng)理為核心的業(yè)務(wù)單元，構(gòu)成了整個企業(yè)運營的基礎(chǔ)。這其中負(fù)責(zé)主要板塊及具體部門的高層管理者和中層管理者，就起到重要的組織執(zhí)行及實施落地的作用。
　　尤其是核心的高層管理者，一方面他們會參與公司管理的重大決策，另一方面會負(fù)責(zé)公司某些板塊的業(yè)務(wù)，因此無論從公司戰(zhàn)略分解還是從具體運營執(zhí)行的角度，他們都起著重要的承上啟下的作用。
　　核心高管的選拔需要關(guān)注三類特質(zhì)：首先，他們需要同公司老板保持相對一致的價值觀和使命認(rèn)同感，這是高管團(tuán)隊能夠與公司發(fā)展保持休戚相關(guān)的第一要義；其次，他們需要具備戰(zhàn)略思考以及核心技術(shù)掌控或操盤的能力；再次，他們要具備領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)的管理思維和團(tuán)隊組織能力。
　　一般來看，后兩點是高管所必備的能力和素質(zhì)，而第一點則需要企業(yè)老板找到與自己具有相應(yīng)匹配度的人，以實現(xiàn)核心團(tuán)隊的目標(biāo)一致以及文化的穩(wěn)定型。
　　第二、建立信任+機(jī)制的分級授權(quán)體系
　　與高管選拔和任用同樣重要的是如何給予他們合理的授權(quán)。如果說選拔任用是老板在運營體系的關(guān)鍵崗位上設(shè)置了重要的人選，那么授權(quán)就是要通過合理的責(zé)權(quán)框架給予這些人充分的發(fā)揮自身專長的空間，進(jìn)而給企業(yè)帶來更大的價值。
　　如何給每個業(yè)務(wù)板塊的高管以恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，這是多少老板面臨的最重要的難題之一。一方面，如果授權(quán)范圍和額度太大，會導(dǎo)致老板對經(jīng)營業(yè)務(wù)的不可控，畢竟企業(yè)的大股東是老板，最終的盈利或虧損主要是由老板個人承擔(dān)的。
　　另一方面，如果授權(quán)范圍過窄或者額度太小，那么高管管理的幅度和深度都會很有限，就會存在無法施展拳腳的情況，同時老板也會陷入到事無巨細(xì)的忙碌中，因為大事小事、大錢小錢都需要他來決策審批。而這也往往是很多企業(yè)在發(fā)展中遇到的常態(tài)。
　　事實上，關(guān)于授權(quán)管理涉及到兩個層面的問題：一是人與人之間的互相信任；二是管理機(jī)制的系統(tǒng)保證。
　　授權(quán)根本是要解決老板與核心團(tuán)隊之間的信任問題，這也是世界上存在很多家族企業(yè)的原因，因為基本的信任可以通過血緣親情得到相對較好的維系。
　　但是這種家族式管理存在的問題在于，你并不能保證這些血親成員恰好具備企業(yè)所需的專業(yè)和管理能力，你也不能保證基于血緣的信任就可以百分百地比非血緣更具有可靠性和信任感。
　　這就是第二個問題，需要引入規(guī)范的管理機(jī)制的原因。如果人與人之間的信任無法通過血緣關(guān)系或者人品判斷等方式來解決，那么引入一個良好的管理機(jī)制和職業(yè)化團(tuán)隊就是非常必要和有效的。同時，老板具有前瞻性的戰(zhàn)略視野和寬闊的用人胸懷也是必要的條件之一。
　　綜上所述，不論是現(xiàn)代企業(yè)核心能力的培育，還是各部門協(xié)同的系統(tǒng)運營，最核心的問題在于企業(yè)老板和中高層管理者能夠達(dá)成一致的目標(biāo)和價值取向，同時老板要能夠建立起一種機(jī)制和文化，引導(dǎo)核心成員發(fā)揮各自所長并貫穿到整個組織運營和執(zhí)行落地的全過程，這是一切經(jīng)營活動取得成功的先決條件。