怎么管理你的“野心家”下屬？

　　
　　我愛上一匹野馬，可我的家里沒有草原。
　　有多少管理者，不曾深陷這種兩難的境地呢?既喜歡有點(diǎn)小野心的員工，指望他們創(chuàng)造業(yè)績，又不敢給他足夠的發(fā)展空間和權(quán)力，終有一天他們會(huì)拂袖而去。那么，該如何激勵(lì)權(quán)力欲望很強(qiáng)的員工?如何讓他在企業(yè)內(nèi)找到屬于自己的草原?
　　這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧。想用好并激勵(lì)任何一個(gè)人，都要從了解其心理動(dòng)機(jī)開始，這是每個(gè)人的工作動(dòng)力之源。否則，你的所有方法和評(píng)價(jià)都可能有失偏頗、無效，甚至是產(chǎn)生反作用。
　　讓每個(gè)人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價(jià)值體現(xiàn)，你的組織自然就走在成功的路上。
　　如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵(lì)他?從了解他的心理動(dòng)機(jī)開始，給他定好位。
　　激勵(lì)，從洞察動(dòng)機(jī)開始。
　　研究：“權(quán)力欲強(qiáng)”更有領(lǐng)導(dǎo)力
　　人們通常認(rèn)為：?jiǎn)T工與組織的目標(biāo)很吻合，就無須關(guān)注人的心理動(dòng)機(jī)，績效自然形成。心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭及其同事戴維·伯納姆卻不同意這種觀點(diǎn)。
　　他們認(rèn)為，管理者在工作中有三種重要的動(dòng)機(jī)：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。根據(jù)不同的動(dòng)機(jī)以及抑制力的強(qiáng)弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強(qiáng)的權(quán)力動(dòng)機(jī)和抑制力，以及很弱的親和動(dòng)機(jī)經(jīng)理人通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下屬責(zé)任感更強(qiáng)，能夠更清楚地看到組織的目標(biāo)，也更富有團(tuán)隊(duì)精神。
　　究竟是什么因素造就或激勵(lì)一個(gè)人成為優(yōu)秀的管理者?
　　大多數(shù)人認(rèn)為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實(shí)上，由于致力于自我的進(jìn)步，他們總是希望自己一個(gè)人包攬更多的事情。同時(shí)，希望及時(shí)地得到外界評(píng)價(jià)和反饋。然而，現(xiàn)實(shí)是管理者不能單槍匹馬地完成任務(wù)，并且由于授權(quán)他人去做，便不可能很快得到關(guān)于個(gè)人的反饋意見。
　　心理學(xué)家們對(duì)一些美國大企業(yè)的管理人員進(jìn)行了研究，其結(jié)論顯示：公司最高層的管理者必須對(duì)權(quán)力有強(qiáng)烈的需要，積極建立自己對(duì)他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導(dǎo)和控制，這樣才能給管理者所處的整個(gè)組織帶來好處，而不是提高管理者個(gè)人的權(quán)勢(shì)。此外，高層管理者對(duì)權(quán)力的需要應(yīng)該大于渴望受人歡迎的需要。
　　管理者需要“小野心”
　　古今中外，成功的“野心家”不勝枚舉。他們將權(quán)力發(fā)揮到了極致，他們?cè)诔删妥约旱耐瑫r(shí)，也成就了他人和組織�？蔀槭裁慈藗冞�是對(duì)權(quán)力欲望強(qiáng)的人頗有介蒂?答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不愿意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因?yàn)橄嗨频男睦韯?dòng)機(jī)，易形成相似的價(jià)值觀、意識(shí)和行為，也自然更投機(jī)。
　　事實(shí)上，只有對(duì)權(quán)力有欲望的人，才更易擁有權(quán)力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發(fā)財(cái)一樣。
　　李勇是一個(gè)企業(yè)的銷售主管。從業(yè)務(wù)明星轉(zhuǎn)型為管理者，他的職責(zé)發(fā)生了很大變化，他不能再參與一線的銷售，他的獎(jiǎng)金和提成，完全取決于其下屬的表現(xiàn)。在李勇晉升半年后，公司開始了年中總結(jié)，而對(duì)李勇的考核和評(píng)價(jià)，卻差強(qiáng)人意，尤其是員工對(duì)李勇的評(píng)價(jià)超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不愿意授權(quán)，總是親力親為參與銷售(盡管他并不爭(zhēng)搶業(yè)績)，因此對(duì)下屬的表現(xiàn)總是看不上，更是很少給他們獎(jiǎng)勵(lì)或批評(píng)。這對(duì)于在贊美聲中長大的80、90后員工來說，沒反饋簡(jiǎn)直就是天大的傷害。
　　上司找到李勇談話，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學(xué)、不動(dòng)腦，還不如自己親力親為來得順手。而追根究底，上司發(fā)現(xiàn)李勇更在意自我實(shí)現(xiàn)和得到及時(shí)的評(píng)價(jià)。而為了實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績，他自然事必躬親，授權(quán)就相對(duì)較少，也自然造成團(tuán)隊(duì)士氣低落，進(jìn)入惡性循環(huán)。雖然李勇很賣力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也郁悶。
　　顯然，李勇是成就欲望強(qiáng)烈，卻缺乏權(quán)力欲望的典型，他并不適合作為一名管理者。在現(xiàn)實(shí)中，這樣的經(jīng)理人一定不在少數(shù)，甚至管理層都覺察不到他的“危害性”，不僅是對(duì)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于經(jīng)理人自身也是一種內(nèi)耗。
　　那么，如果一個(gè)人的“成就需求”不能造就一個(gè)好的管理者，那么什么動(dòng)機(jī)才重要?心理學(xué)家通過研究得出：在士氣高昂的團(tuán)隊(duì)中，70%以上的管理者的權(quán)力動(dòng)機(jī)都比一般人得分高得多。而“權(quán)力動(dòng)機(jī)”不是指發(fā)號(hào)施令的行為，而是指擁有強(qiáng)大的影響力的欲望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在于管理者的權(quán)力需要是否超過了成就需要，而在于他們的權(quán)力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強(qiáng)的權(quán)力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強(qiáng)的權(quán)力需要，他們?nèi)菀壮蔀椤坝H和型管理者”。親和動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈者不能成為好的管理者，因?yàn)橛H和型管理者，通常都有對(duì)違規(guī)者姑息的傾向，會(huì)讓其他人認(rèn)為是對(duì)自己的不公平。
　　權(quán)力并不都是自私的
　　也許你認(rèn)為這有點(diǎn)冠冕堂皇。但事實(shí)上，優(yōu)秀管理者的權(quán)力動(dòng)機(jī)，并不是以謀取個(gè)人權(quán)力為導(dǎo)向的，而是為了更好地服務(wù)于組織、實(shí)現(xiàn)組織績效為導(dǎo)向的。
　　同時(shí)，權(quán)力欲望和控制力強(qiáng)的人，通常組織意識(shí)更強(qiáng)。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推舉，從而擔(dān)任更多的職務(wù)。他們有為他人服務(wù)的愿望，也更有節(jié)制。就像心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)一樣：優(yōu)秀的管理者在權(quán)力欲和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對(duì)權(quán)力的熱望是優(yōu)秀管理者不可或缺的特質(zhì)。
　　研究同時(shí)發(fā)現(xiàn)：人們一直用可怕的獨(dú)裁主義來貶低管理中權(quán)力的重要性。但事實(shí)上，管理畢竟是一場(chǎng)影響力游戲，民主式管理的倡導(dǎo)者要求管理者更多地關(guān)心員工的個(gè)人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。
　　因此，企業(yè)高管如果發(fā)現(xiàn)你的經(jīng)理人對(duì)權(quán)力游戲感興趣，并不要過分擔(dān)心他們一定會(huì)獨(dú)裁。相反，受權(quán)力驅(qū)動(dòng)的管理者更會(huì)鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。
　　馮愷是一家公司的銷售經(jīng)理，雖然為人并不親和，但這并不影響他的影響力。因?yàn)椋�在關(guān)鍵時(shí)刻，他總能讓團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)危為安。尤其是在前一陣子，當(dāng)公司兼并了一家同行企業(yè)后，團(tuán)隊(duì)陷入被合并、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團(tuán)隊(duì)在公司中的位置。雖然員工也對(duì)馮愷的獨(dú)裁有點(diǎn)意見，但對(duì)于組織效率來說，這未嘗不是件好事，沒有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來很簡(jiǎn)單、高效。馮愷的上司意識(shí)到了這個(gè)問題，提醒他必須有適度的彈性：要做領(lǐng)導(dǎo)者的事情，也要做好導(dǎo)師和教練。