以人為本：真正關(guān)心員工

　　
　　以人為本,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,是所有企業(yè)管理者夢(mèng)寐以求的結(jié)果。以人為本在不同的企業(yè)有不同的內(nèi)涵和不同的實(shí)現(xiàn)形式。制度化管理、關(guān)注員工全面發(fā)展以及關(guān)注員工品德建設(shè)是人力資源管理中體現(xiàn)以人為本的重要方式,企業(yè)通過制度建設(shè)、員工全面發(fā)展計(jì)劃以及員工品德建設(shè),真正在人力資源管理中落實(shí)以人為本,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙發(fā)展。
　　怎么樣才能辦好企業(yè)?是所有企業(yè)管理者和經(jīng)營(yíng)者孜孜不倦以求解決的難題。不同的管理者與不同的企業(yè)用不同的成功模式告訴人們辦好企業(yè)可以有不同的方法。透過千千萬萬成功企業(yè)的表象,大家得出一個(gè)結(jié)論:企業(yè)發(fā)展,關(guān)鍵在人。不少企業(yè)在這方面留下了很多成功的范例。中國(guó)海洋石油總公司就是一個(gè)努力踐行以人為本的企業(yè),倡導(dǎo)以人為本的理念,努力營(yíng)造開放、透明、平等、包容的環(huán)境,構(gòu)建和諧海油。中國(guó)海油在人力資源管理方面提出了許多新的理念,比如:以人為本,人力資源是第一資源;員工是改革的主體,而不是改革的對(duì)象;改革的成本由企業(yè)承擔(dān),而不應(yīng)該由員工承擔(dān);企業(yè)發(fā)展的成果由員工共同分享,包括離退休員工,等等。這些理念的建立和落實(shí),極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性,中國(guó)海油連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)了高速高效地發(fā)展。通過實(shí)踐,筆者感覺到,在人力資源管理中有三個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)落實(shí)以人為本的理念非常重要。
　　1、關(guān)注制度化管理中的人本因素
　　制度的力量是巨大的,制度建設(shè)帶有根本性和全局性。不少企業(yè)為了提高效率、降低成本,訂下許多規(guī)范。但是制度不是萬能的,制度管理的科學(xué)化,要和以人為本相結(jié)合。我覺得制度化管理中的人本因素主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。
　　一是要本著幫助員工更好地工作的原則來設(shè)計(jì)規(guī)范和制訂制度。公司在設(shè)計(jì)相關(guān)的制度和規(guī)范時(shí),是提供方便而不只是為了約束,是為了規(guī)范行為而不只是一種負(fù)擔(dān)。制訂制度要科學(xué)、合理,科學(xué)是指制度要有先進(jìn)性,不論簡(jiǎn)單地就事論事,合理就是要適合公司的具體情況,不能照搬照抄,哪怕是最先進(jìn)公司的最先進(jìn)管理制度也不能全盤照搬。實(shí)事求是,一切從實(shí)際出發(fā),理論聯(lián)系實(shí)際是最重要的思想觀點(diǎn),制度建設(shè)沒有最好,關(guān)鍵是要適合公司當(dāng)期的特點(diǎn)和需要,這樣制訂的制度能夠易于被員工接受�？茖W(xué)、合理的制度不僅能夠推動(dòng)執(zhí)行的力度,而且能夠完善公司的管理體系。當(dāng)然,制定制度也要有一定的前瞻性,需要吸引先進(jìn)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。
　　二是要通過教育把制度內(nèi)化為員工的行為規(guī)范。黃老師（博客zhiliangguanli.com）了解到：不少公司通過制度來落實(shí)制度,比如通過填寫報(bào)表、撰寫報(bào)告、考核等層層節(jié)制的辦法,這對(duì)于公司制度的落實(shí)很有必要。但是要真正落實(shí)好制度,還需要把制度內(nèi)化為員工的行為規(guī)范。廣大員工是執(zhí)行制度的主體,制度制訂出來以后,要進(jìn)行培訓(xùn)教育,讓執(zhí)行制度的人完整地了解制度的要求。制度管理的關(guān)鍵是要達(dá)成與員工的相互理解、尊重與信賴,最好的辦法是把企業(yè)的制度上升為企業(yè)的一種理念,一種文化。我理解企業(yè)制度的外在表現(xiàn)就是企業(yè)文化,制度越先進(jìn),制度越深入人心,制度執(zhí)行的越好,企業(yè)的文化特點(diǎn)就越明顯。只有當(dāng)員工真正地把制度當(dāng)作自己行為的標(biāo)準(zhǔn)和指南,并以執(zhí)行制度為驕傲的時(shí)候,才是企業(yè)文化形成的時(shí)候。
　　2、要關(guān)注人的全面發(fā)展
　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同的人才,而同一個(gè)人在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期也需要不同的才能。人的才能不會(huì)生而知之,必須要加以訓(xùn)練和培養(yǎng)。就像木桶理論所揭示的那樣,一個(gè)木桶所盛水的多寡取決于最短的那塊木板,而一個(gè)人能夠走多遠(yuǎn),不是由其長(zhǎng)處決定的,而是取決他的最關(guān)鍵的劣勢(shì),也就是劣勢(shì)決定失敗。關(guān)注人的全面發(fā)展,就是要補(bǔ)齊人才發(fā)展的這塊短板。補(bǔ)齊短板有很多方法,除了集中學(xué)習(xí)、培訓(xùn)之外,我覺得還有兩個(gè)方法可以考慮:
　　一是組織開展崗位輪換。人的知識(shí)來源于兩個(gè)方面,一方面是所受教育的程度,一般來講,所受的教育越多,其知識(shí)文化水平就越高,解決的辦法主要是培訓(xùn);另一方面是接受實(shí)踐的訓(xùn)練程度,實(shí)踐的越多,其技能水平就越高,所謂見多識(shí)廣。崗位輪換能夠較好地解決第二個(gè)方面的問題,有時(shí)候?qū)嵺`的培養(yǎng)比課堂培訓(xùn)效果可能更好,特別是對(duì)于一些內(nèi)隱的知識(shí),培訓(xùn)是很難解決的。“內(nèi)隱知識(shí)”是野中郁次郎教授提出的一個(gè)概念,是指那些未經(jīng)正式化的知識(shí),包括經(jīng)驗(yàn)、文化、習(xí)慣等,是屬于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與直覺的范疇,是相對(duì)于以文件、手冊(cè)、報(bào)告等方式所呈現(xiàn)的“外顯知識(shí)”而講的。崗位輪換能夠在增加人們“外顯知識(shí)”的同時(shí),增加“內(nèi)隱知識(shí)”。崗位輪換也能夠激發(fā)人們追求新知識(shí)、探索新領(lǐng)域的好奇心。一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作久了,就容易產(chǎn)生惰性,也容易產(chǎn)生盲區(qū),有知和無知是相對(duì)的,有時(shí)候,人們的視野越窄,崗位越受限,他反倒越可能覺得自己是專家,只有走出去,天空才能更開闊。
　　二是開展掛職鍛煉。對(duì)于不符合實(shí)施崗位輪換條件的干部,可以實(shí)行掛職鍛煉的方式進(jìn)行培養(yǎng)。掛職鍛煉跟崗位輪換不一樣,它只是一種階段性和一定范圍內(nèi)的工作,不需要求全責(zé)備。機(jī)關(guān)和基層、上游和下游、管理和業(yè)務(wù)、境內(nèi)和境外都有不同的要求,不可能要求干部都能滿足各方面的任職需要,從而進(jìn)行崗位輪換。但是,可以有選擇地安排部分干部到相關(guān)單位或部門進(jìn)行掛職鍛煉,通過一段時(shí)間的工作,讓他們了解情況,熟悉環(huán)境,增加知識(shí),增長(zhǎng)才干。筆者所在的銷售公司由于成立時(shí)間短,開展油品銷售業(yè)務(wù)時(shí)間不長(zhǎng),一度比較缺乏成品油營(yíng)銷與管理人才,后來我們采用從系統(tǒng)內(nèi)集中選調(diào)優(yōu)秀年輕干部到有關(guān)成品油銷售企業(yè)掛職鍛煉的方式,很快就培養(yǎng)了一支強(qiáng)有力的成品油營(yíng)銷人才,解決了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。