讓負(fù)能量為我所用

　　負(fù)能量的員工難以管理，消極的組織難以凝聚。在無(wú)法避免負(fù)能量侵襲的團(tuán)隊(duì)組織中，管理好負(fù)能量的傳導(dǎo)和釋放，就是將其中潛在的積極力量誘導(dǎo)出來(lái)，轉(zhuǎn)換成神奇的力量。
　　“你們知道自己是誰(shuí)嗎?你們是一群白癡!”這是喬布斯主持會(huì)議的典型開(kāi)場(chǎng)白。的確，喬布斯的內(nèi)心充滿“負(fù)能量”，而恰恰是負(fù)能量，為他改變世界的完美主義注入澎湃動(dòng)力。
　　正能量的風(fēng)靡?guī)缀踝屫?fù)面情緒所代表的負(fù)能量盡失根據(jù)地。那些嘴上掛著正能量的人，往往是因?yàn)樵庥鲞^(guò)挑戰(zhàn)，內(nèi)心壓抑了太多的負(fù)能量，以至于無(wú)法面對(duì)失敗。他們的正能量已經(jīng)演變成一種過(guò)度使用的心理防衛(wèi)機(jī)制。
　　負(fù)能量的破壞性往往大于正能量的建設(shè)性，或者說(shuō)，負(fù)能量強(qiáng)度更大。負(fù)能量有如核裂變，用成核武器可以毀滅人類，用成核能源可以造福人類。
　　負(fù)能量管理
　　管理學(xué)大師麥克·格雷格發(fā)現(xiàn)管理者有兩類，他們對(duì)人性的基本假設(shè)截然不同。一類管理者認(rèn)為：人生性懶惰，游手好閑，所以必須施加壓力，才能提高工作效率。這種觀點(diǎn)，麥克·格雷格稱之為X理論。另一類則認(rèn)為：人喜歡工作，正如喜歡游戲一樣。人天性希望把事情做好，所以，必須鼓勵(lì)、授權(quán)、激發(fā)員工的內(nèi)在工作熱情，才能提高工作效率。這種觀點(diǎn)，麥克·格雷格稱之為Y理論。
　　負(fù)能量管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可稱之為“剛性風(fēng)格”，與正能量管理者的“柔性風(fēng)格”相對(duì)應(yīng)。
　　負(fù)能量管理者代表人物GE前董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇，其剛性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就表現(xiàn)在：第一，批評(píng)抱怨公司戰(zhàn)略，自大、本位主義、跨部門合作差，已經(jīng)被人力資源記錄在案;第二，痛恨表面的凝聚力、痛恨官僚主義;第三，只并購(gòu)行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，休整、出售或關(guān)閉第三名以后的子公司，導(dǎo)致大批員工下崗，獲得“中子杰克”綽號(hào);第四，在推行六西格瑪之前炒掉思路不一致的高管，而不花時(shí)間溝通、說(shuō)服。
　　但是，如何應(yīng)對(duì)執(zhí)行不力的下屬呢?正能量思維是發(fā)展他們，負(fù)能量的思維是炒掉他們。管理咨詢大師拉姆·查蘭就曾指出，執(zhí)行力不佳，根源在于CEO不敢炒掉執(zhí)行不力的人。失敗的CEO們經(jīng)常無(wú)法對(duì)付幾個(gè)關(guān)鍵下屬，任由他們持續(xù)不佳的工作表現(xiàn)深深損害公司利益。
　　令人震驚的是，許多CEO告訴我們，他們通常知道問(wèn)題所在，他們的直覺(jué)告訴自己這些人有問(wèn)題，但是他們不去面對(duì)。CEO身邊的人經(jīng)常最早發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題，但是CEO聽(tīng)不進(jìn)去不同渠道的聲音。
　　負(fù)情緒的積極性
　　我們的社會(huì)太偏愛(ài)正向思維，人們相信永遠(yuǎn)要正面看待問(wèn)題。其實(shí)，坦誠(chéng)面對(duì)內(nèi)心的消極情緒，往往能夠獲得積極的能量。
　　創(chuàng)傷體驗(yàn)星巴克創(chuàng)始人舒爾茨的父親因?yàn)槭軅�而失去福利保障的悲慘遭遇，成為他幼年的陰影。后來(lái)，他不僅成功地打造出星巴克商業(yè)王國(guó)，還讓每一個(gè)星巴克雇員都擁有公司股份。
　　變態(tài)人格當(dāng)自我被負(fù)能量淹沒(méi)的時(shí)候，人格就發(fā)生結(jié)構(gòu)性變異。即使變態(tài)人格中的負(fù)能量也可能產(chǎn)生正效應(yīng)。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)強(qiáng)迫癥患者對(duì)于細(xì)節(jié)過(guò)分關(guān)注，因此我們不難理解喬布斯強(qiáng)迫癥人格表現(xiàn)出的完美主義。而抑郁癥患者比正常人有更加客觀的知覺(jué)，因此我們也不難理解林肯抑郁癥中的現(xiàn)實(shí)主義。偏執(zhí)是一種被負(fù)能量綁架的人格失常，核心癥狀是多疑。偏執(zhí)的上級(jí)最難追隨，偏執(zhí)的下屬最難領(lǐng)導(dǎo)。即使偏執(zhí)這種十惡不赦的負(fù)能量，雖有百害，也并非無(wú)一利。例如，以梵高為代表的精神分裂病人內(nèi)心的負(fù)能量蘊(yùn)含豐富創(chuàng)造力。
　　恐懼與焦慮危機(jī)感就是負(fù)能量，憤怒和憎恨可以轉(zhuǎn)化成進(jìn)取心、競(jìng)爭(zhēng)心理以及勇氣。管理咨詢公司麥肯錫實(shí)施“升不上去就走人”的狼性文化，沒(méi)人可以與之合作第二次的喬布斯對(duì)不能設(shè)計(jì)完美產(chǎn)品的人的殘酷虐待，都是負(fù)能量產(chǎn)生的正效應(yīng)。
　　拖延癥拖延貌似一無(wú)是處，其實(shí)不然。沒(méi)有什么情緒狀態(tài)比拖延更能催人反思自己的事業(yè)選擇。拖延告訴你，你的激情不在你正在做的事情上。那么，你是否做了你內(nèi)心深處不認(rèn)同的事?或者，你是否在與你內(nèi)心深處不認(rèn)同的人為伍?
　　掌控負(fù)能量的四個(gè)步驟
　　第一，關(guān)注負(fù)面情緒，并努力理解負(fù)面情緒的真實(shí)含義。包括對(duì)自我的發(fā)現(xiàn)，以及對(duì)問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)。
　　第二，籌劃。一個(gè)舉動(dòng)容易，但是一連串的建設(shè)性舉動(dòng)需要從長(zhǎng)計(jì)議，否則，沖動(dòng)之后將是懊悔或茫然。
　　第三，積累負(fù)面情緒。負(fù)面情緒的積累，實(shí)際上是在幫助你儲(chǔ)備下一步行動(dòng)的能量。這一步驟所需時(shí)間可長(zhǎng)可短，完全取決于能量積累的速度。
　　第四，引爆革命性行動(dòng)。
　　喬布斯輟學(xué)就是從“不爽”開(kāi)始的。他認(rèn)真面對(duì)自己的這種情緒，對(duì)比出讀完大學(xué)與輟學(xué)的利弊。此間他不斷深挖自己內(nèi)心的需求。接下來(lái)便開(kāi)始籌劃創(chuàng)業(yè)。他積攢了六個(gè)月的負(fù)能量，基本上足夠引爆他的輟學(xué)，并足以抵抗周圍人的反對(duì)。這一步，比爾·蓋茨用了兩年。終于有一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，喬布斯采取了行動(dòng)：輟學(xué)，這讓周圍人震驚并且惋惜。但是他自己堅(jiān)定地應(yīng)對(duì)環(huán)境的壓力，并以足夠的能量實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。
　　在2008年，我也做出了一個(gè)決定：脫離任何雇主，不再打工，成為自雇者。這對(duì)于一向保守的我來(lái)說(shuō)，是一個(gè)破釜沉舟的舉動(dòng)。
　　我的破釜沉舟源自于對(duì)自己“不爽”的關(guān)注。我開(kāi)始分析自己：我是一個(gè)痛恨被指使的人，我十分需要自主，我渴望自己決定做什么，不做什么，怎么做。這讓我聯(lián)想起英國(guó)SHL公司關(guān)于OPQ職業(yè)性格測(cè)評(píng)的報(bào)告。報(bào)告說(shuō)，我是一個(gè)難以管理的員工。我的自我分析結(jié)論是：我不能有老板。我的另一個(gè)結(jié)論是：我不適合創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槲胰鄙倜半U(xiǎn)精神。
　　那么，這樣的心理結(jié)構(gòu)能做什么呢?結(jié)論是自由職業(yè)者，我似乎可以成為一個(gè)不錯(cuò)的獨(dú)立顧問(wèn)。于是便勾劃我的商業(yè)模式，而一次多任務(wù)時(shí)間沖突，讓我的身體和精神有一種崩潰的感覺(jué)。我內(nèi)心積累的負(fù)能量終于引爆，立刻提出辭職申請(qǐng)。是前期積累的負(fù)能量，說(shuō)服了其他利益相關(guān)者，并贏得了他們的支持。