中國首富緣何成功

　　除了成功創(chuàng)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，比如阿里巴巴的馬云和百度的李彥宏，中國在其他領(lǐng)域很少出現(xiàn)國際知名的商業(yè)領(lǐng)袖。連大連萬達集團董事長王健林也相對不為人知�！陡２妓埂飞蟼�月預計，王健林已經(jīng)超越了中國飲料界的大亨宗慶后，以140億美元的個人資產(chǎn)成為了新的中國首富。本周我與美國弗吉尼亞大學的管理學知名學者、研究中國問題的專家陳明哲就王健林為何能取得商業(yè)成功交流了看法。以下是節(jié)選的采訪內(nèi)容。
　　問：王健林董事長已經(jīng)建立起了全球最大的房地產(chǎn)(行情專區(qū))企業(yè)，而他個人成為了中國的商界首富，他的成功歸功于哪些方面？
　　答：為了達到萬達集團如今的這種全球規(guī)模，這要求在文化、戰(zhàn)略和執(zhí)行方面達到最高的綜合(行情專區(qū))水平并持續(xù)一段時間。王健林花了20年將這家公司打造為一家全球企業(yè)。
　　從文化的角度看，他具有正確的價值觀與長期的愿景，能吸引可以取得持久成功的合適團隊。萬達的企業(yè)文化有三個關(guān)鍵部分：一個全面的組織架構(gòu)，能使公司在全球范圍擴大規(guī)模；深厚的企業(yè)文化內(nèi)涵；極為豐富的企業(yè)文化活動。萬達的企業(yè)口號是“國際萬達，百年企業(yè)”。它的核心價值強調(diào)“社會價值”，認為這種價值更勝于“企業(yè)價值”和個人價值。
　　換句話說，王健林將儒家價值根植于企業(yè)中，那正是西方社會和企業(yè)所缺乏的價值。這樣一來，他就要努力平衡各類股東的不同需求。
　　從戰(zhàn)略方面看，王健林轉(zhuǎn)變了萬達的商業(yè)模式，從開發(fā)住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)為開發(fā)商業(yè)房地產(chǎn)，如購物中心和酒店、電影院和百貨公司。從2012年起，他還走出國門，將中國的文化與旅游業(yè)輸送到世界各地。這類轉(zhuǎn)型需要深入的戰(zhàn)略觀和極大的雄心，當然也要有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。從地域方面看，王健林沖出了大連這個小城市的市場(占當?shù)厥袌龇蓊~的25%)，南下殺向廣東，并在全國鋪開戰(zhàn)場。征戰(zhàn)中國贏得勝利之后，他正在將萬達的觸角伸向歐美。2012年9月，王健林以26億美元收購了美國影院公司AMC.2013年6月，他宣布在英國進行了兩項投資，規(guī)模合計10億英鎊。
　　王健林在戰(zhàn)略上還有一個特點。他先形成了本土城市的優(yōu)勢，直到在當?shù)厥袌霁@得成功之后才開始四面出擊。1992年，萬達的注冊資本是一筆50萬元人民幣的貸款。到2012年，這家企業(yè)的總資產(chǎn)高達3,000億元。無論以哪種標準衡量，都堪稱成就斐然。
　　從執(zhí)行的角度看，王健林利用自己曾經(jīng)的部隊訓練經(jīng)驗和組織紀律觀念親身參與到所有關(guān)鍵項目中去。他吸引了杰出的人才，對這類員工進行培訓，明確了這些他們在推行項目時所肩負的責任。萬達員工的薪酬與其他全球財富500強企業(yè)的薪資水平不相上下�？紤]到中國的人均GDP大約只有美國的20%，萬達給予員工的回報無疑非�？犊�。而且，萬達員工的退休金是退休前最后五年的收入總和。
　　這意味著，如果某位萬達的員工退休前一年年的收入為10萬美元，就會得到50萬美元的退休金。
　　因此，王健林得以將文化、戰(zhàn)略與執(zhí)行轉(zhuǎn)化為行動方案，因為員工有動力為公司工作，為社會、企業(yè)、王健林本人和他們自己謀福利。這是利在各方的多贏戰(zhàn)略。
　　問：依您所見，王健林在哪些方面有別于中國其他私營企業(yè)的高管們？
　　答：讓王健林與眾不同的正是這種文化、戰(zhàn)略與執(zhí)行融于一體的經(jīng)營方式，他和萬達也正是因此收獲了成功。一些萬達的員工擅長其中的一兩個方面，可王健林精于三方面。這就是他躋身中國富豪排行榜的原因，實際上，他也是全球巨富之一。也許，王健林不像海爾的張瑞敏等其他中國企業(yè)家那樣擁有很高的國際知名度，但這一情況很快就會改變。
　　問：像萬達現(xiàn)在這樣，當試圖拓展海外市場時，在國內(nèi)已經(jīng)成功的中國大陸企業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)和風險？
　　答：對走向海外的中國企業(yè)而言，關(guān)鍵挑戰(zhàn)在于：人才、品牌、政治、文化和融資。在全球擴張方面，美國的跨國企業(yè)有超過七八十年的經(jīng)驗。而像聯(lián)想等最成功的中國企業(yè)在這方面也只有不到十年的經(jīng)驗。開拓國際市場期間，這些中國企業(yè)會犯錯。這也是學習的一個歷程，是每位要加入“全球俱樂部”的跨國企業(yè)所必須交的“學費”。
　　問：縱觀包括萬達的電影生意在內(nèi)的中國在美投資，，您認為它們與日本企業(yè)在美國早期的投資有何區(qū)別？中國企業(yè)在這方面是否更高明？
　　答：表面上看，兩者非常相似，但如果你揭開面紗深入了解就會發(fā)現(xiàn)，2013年的中國投資與上世紀80年代的日本投資存在顯著差異。
　　*20世紀80年代，日本的企業(yè)收購處于周期巔峰時刻的“美國公司”和資產(chǎn)，而如今中國人是在抄底，這要感謝2008-2009年的全球金融危機。
　　*日本的大部分決策者是“工薪階層”。今天的大多數(shù)中國買家是企業(yè)家，無論成功與否，他們在西方進行收購和擴展業(yè)務有著極大的激勵因素。
　　*中國的企業(yè)可以依賴廣大的國內(nèi)市場作為自身的盈利和融資來源，而日本企業(yè)不得不依靠國外市場為自己的交易融資。
　　*總體而言，與20世紀80年代的日本企業(yè)相比，中國的企業(yè)對于讓外籍人士管理自己的海外業(yè)務態(tài)度更開放。如果你看一看聯(lián)想的最高管理層就會驚訝地發(fā)現(xiàn)，即使和IBM或者通用電氣(GE)這樣的美國著名跨國企業(yè)相比，聯(lián)想的管理團隊也顯得非常國際化。中國企業(yè)也在一億海外華人之中招賢納士，尋求這些人才的幫助。日本企業(yè)完全沒有可以與之媲美的這種人力資源優(yōu)勢。此外，日本企業(yè)目前對全球化的心態(tài)也沒有他們的中國同行那么開放。