渠道策略面臨的三大挑戰(zhàn)

      一直以來都被營(yíng)銷界推崇為最了不起的戰(zhàn)略家。定位理論也幾乎成為了營(yíng)銷界的真理，深深地影響了商業(yè)世界，尤其是像中國(guó)這樣活力十足，而又競(jìng)爭(zhēng)慘烈的市場(chǎng)。在這里，價(jià)值差異化機(jī)會(huì)成為了逃離窒息紅海世界的最后一班船。

      但是，我們這里要來一個(gè)轉(zhuǎn)折。定位是一個(gè)偉大的理論，經(jīng)常被我們用來理解企業(yè)戰(zhàn)略，或者是品牌策略，顯然是太可惜了。壹串通黃洲認(rèn)為，定位不應(yīng)該僅僅是一套理論，一個(gè)工具，它更應(yīng)該是一種價(jià)值觀，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。也只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略定位才能夠真正落地，不再是口號(hào)，也不再停留在品牌形象層面，而是滲透到了產(chǎn)品、渠道、終端，最后傳遞到了消費(fèi)者那里。

      筆者表示在這個(gè)價(jià)值傳遞的過程中，最容易被忽視的就是渠道。電子商務(wù)的出現(xiàn)，給企業(yè)開了另一扇窗，但是現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)還是一個(gè)渠道為王的市場(chǎng)。尤其是相對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)而言，品牌還不夠強(qiáng)勢(shì)，爭(zhēng)奪渠道，攻城略地，成為了站穩(wěn)腳跟的唯一出路。

      道理雖然很明白，但是渠道缺乏策略指導(dǎo)卻成為了成長(zhǎng)型企業(yè)最容易犯的毛病。為什么？成長(zhǎng)型企業(yè)往往就好比地方軍閥，往往都處于野蠻生長(zhǎng)階段，在這個(gè)時(shí)候，哪里有地盤，就侵占哪里，哪里有兄弟，就拉幫結(jié)派，歃血為盟，這個(gè)時(shí)候要做策略性的規(guī)劃，顯然是有點(diǎn)困難的。成長(zhǎng)型企業(yè)感受到對(duì)于渠道策略的強(qiáng)烈需求，一定是在企業(yè)的轉(zhuǎn)型階段。從區(qū)域性的市場(chǎng)走向全國(guó)市場(chǎng)，從1個(gè)億到10個(gè)億，從非上市公司到上市公司，等等，這樣的轉(zhuǎn)折性階段。

      這也就是為什么，一個(gè)企業(yè)在從小到大，由弱至強(qiáng)的過程中，戰(zhàn)略可以逐漸清晰，品牌可以逐步優(yōu)化提升。但是渠道的每一次變革，必定是艱難無比，有巨變，有陣痛，搞不好還有流血沖突乃至玉石俱焚。企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，如果缺乏對(duì)渠道的策略規(guī)劃，只要突破了一個(gè)臨界點(diǎn)，就馬上會(huì)面臨這種致命沖突。

      而實(shí)際上，渠道策略定位并不是一件非常困難的事情。一些有天賦的商業(yè)領(lǐng)袖，他們很多時(shí)候是憑自己的直覺來做渠道策略。比如，在進(jìn)攻一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候，靠大幅度的渠道促銷來拉攏渠道，很快就能侵占不夠強(qiáng)勢(shì)的對(duì)手的領(lǐng)地。先搞價(jià)格戰(zhàn)，壓死對(duì)手，再來慢慢收拾殘局，幾乎成了渠道爭(zhēng)奪戰(zhàn)的不二法門。

      但價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)只是渠道策略的非�；�礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)，還稱不上是戰(zhàn)略層面。成長(zhǎng)型企業(yè)在銷售額達(dá)到一個(gè)億的時(shí)候，如果不是碰上特別好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，基本上就很難突破了。因?yàn)檫@套戰(zhàn)術(shù)是有時(shí)限的，長(zhǎng)期搞，誰(shuí)都會(huì)油枯燈盡。

      筆者認(rèn)為翻閱經(jīng)濟(jì)類報(bào)紙，經(jīng)�？梢钥吹叫庐a(chǎn)品的招商信息，一個(gè)企業(yè)營(yíng)造了新品或一個(gè)中小型企業(yè)開始市場(chǎng)拓展，此時(shí)若能找到好的產(chǎn)品渠道可能是成功的關(guān)鍵，這是很多經(jīng)營(yíng)者的初衷，但當(dāng)我們的產(chǎn)品還正處于市場(chǎng)導(dǎo)入階段的時(shí)候。

      我們的心里只是裝著盡快進(jìn)入銷售渠道思想，就不免顯得饑不擇食的味道，并且對(duì)于我們的產(chǎn)品以及企業(yè)的方向表現(xiàn)出得過于淺薄與盲目，這樣的企業(yè)行為同時(shí)也很難去贏得市場(chǎng)、贏得優(yōu)秀渠道者的加盟，更別說追求一個(gè)良好品牌所產(chǎn)生的市場(chǎng)自信。

      位于產(chǎn)品周期的初始階段，都存在著一些市場(chǎng)不成熟的共性，首先是陌生的產(chǎn)品屬性，你悉心打造的產(chǎn)品還只是新生兒，除了你自己別人還很難去美譽(yù)，我們需要通過市場(chǎng)的反饋來不斷修正，以至于更加漂亮與光鮮，而有些企業(yè)漠視市場(chǎng)規(guī)則，根本沒有消費(fèi)者的利益與權(quán)利的概念，抱著人定勝天的思想，一味的自我褒獎(jiǎng)，只希求一夜成名不論自身的產(chǎn)品特性優(yōu)劣與否。

      王婆買瓜只是自己清楚甜與苦；其次是從青澀到熟知的運(yùn)動(dòng)周期，這是無法避免的，需要我們培育才能聲名遠(yuǎn)播，可我們很多企業(yè)就是不能正視這一過程的存在，非要拔苗助長(zhǎng)，尋求快速增長(zhǎng)的渠道，拼命壓低價(jià)格，想一路猛沖猛打來縮減到贏利點(diǎn)的尺寸，不曾想過早陷于價(jià)格之爭(zhēng)，產(chǎn)品未及到成熟周期便已早早凋謝，只能是自食苦果。

      傳統(tǒng)的分銷渠道，通常是以下的模式：廠家—分銷商—下級(jí)分銷商—用戶。但是近幾年來由于許多新的營(yíng)銷模式的出現(xiàn)，對(duì)傳統(tǒng)渠道構(gòu)成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，渠道扁平化，盡可能地拉近與用戶的距離受到愈來愈多企業(yè)的矚目。分銷渠道扁平化，縮短供應(yīng)鏈，降低成本，獲取本已不豐厚的利潤(rùn)應(yīng)是今后企業(yè)的共同追求。目前市場(chǎng)上的諸多因素使得傳統(tǒng)的渠道面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，筆者總結(jié)一下3點(diǎn)：

      1.產(chǎn)品多樣化

      為抵御分銷單一產(chǎn)品所面臨的巨大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，分銷商們一般都經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品，以求保證收益的穩(wěn)定性。但是多樣化的產(chǎn)品勢(shì)必會(huì)分散分銷商的精力，而終端市場(chǎng)的開拓很大程度上還必須依賴分銷商人、財(cái)、物力的投入，分銷產(chǎn)品的種類多，單一產(chǎn)品投入就少；投入少，銷量就會(huì)萎縮，廠家的市場(chǎng)地位就會(huì)動(dòng)搖。

      2.“搬箱子”與客戶需求滿足之間的差異

      所謂“搬箱子”是對(duì)當(dāng)前分銷商業(yè)務(wù)的形象寫照，即分銷商從廠家那里搬回“箱子”—產(chǎn)品，然后通過銷售把“箱子”轉(zhuǎn)移給用戶，這是簡(jiǎn)單的銷售。隨著人們消費(fèi)心理的日益成熟，人們對(duì)產(chǎn)品本身以外的非產(chǎn)品部分的要求會(huì)越來越高，對(duì)產(chǎn)品的售后服務(wù)、產(chǎn)品的個(gè)性化和時(shí)尚化的需求越來越強(qiáng)烈，而分銷商還停留在以往“搬箱子”的水平上，他所能提供的服務(wù)與顧客所想得到的服務(wù)之間就存在巨大的缺口。

      3.產(chǎn)品微利和企業(yè)回報(bào)的降低

      高利潤(rùn)行業(yè)會(huì)吸引行業(yè)外廠家進(jìn)入并最終使行業(yè)利潤(rùn)率下降，達(dá)到社會(huì)平均利潤(rùn)水平，因而成熟的市場(chǎng)是微利的市場(chǎng)，過多的銷售環(huán)節(jié)會(huì)攤薄利潤(rùn)，使企業(yè)的收益降低。