由外而內(nèi)，理解銷售

      我做過技術(shù)支持，進(jìn)入科寶博洛尼后先后管過物流、企劃，2010年臨危受命去管理精裝事業(yè)部開拓B2B業(yè)務(wù)B2B，自己沖到一線做了2年的銷售，現(xiàn)在負(fù)責(zé)整個(gè)博洛尼B2B業(yè)務(wù)。隨著位置的變化，我對(duì)銷售的理解也不斷深入。尤其是在其他崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，讓我更理解銷售人員的特點(diǎn)，以及與其他部門之間如何協(xié)同合作。
      外人眼中的銷售
      我最初覺得，銷售部是企業(yè)里最牛的部門。上世紀(jì)80年代，我畢業(yè)后在武漢的一家國(guó)企里做供應(yīng)鏈的工作，是一個(gè)花錢的部門，當(dāng)時(shí)管銷售部的副總特別牛氣。他能接回訂單、收回錢，公司才能發(fā)工資，所以連總經(jīng)理都要看他臉色。
      后來我來到科寶博洛尼管物流，這里做銷售的人更牛，那些一年做上千萬單子的銷售隨時(shí)可以向老板兵諫，要求罷免銷售總監(jiān)。他們穿著名牌，開的車比老板的還好，說起話來牛氣哄哄，一副十幾萬、幾十萬都很不在乎的樣子。
      我還發(fā)現(xiàn)有些銷售經(jīng)常夸大其詞，忽悠外面的客戶又回來忽悠內(nèi)部，因此經(jīng)常和我負(fù)責(zé)的物流供應(yīng)鏈部門發(fā)生矛盾。比如明明5月10日交貨他偏說是5月1日，怕萬一沒按時(shí)交貨他承擔(dān)不了壓力。結(jié)果我們拼命趕貨，到了交貨現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)根本不需要那么早。這就影響了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，增大了生產(chǎn)的成本。
      除了拿著雞毛當(dāng)令箭，我還發(fā)現(xiàn)銷售永遠(yuǎn)是最有理由的。老板曾讓我去做問卷調(diào)查，為什么項(xiàng)目投標(biāo)容易流標(biāo)。銷售們總是說，價(jià)格高、質(zhì)量不好、服務(wù)跟不上，總之全是別人的問題。有責(zé)任推出去，有功勞則據(jù)為己有。
      再后來我負(fù)責(zé)企劃部，管控財(cái)務(wù)費(fèi)用，又發(fā)現(xiàn)他們很會(huì)鉆內(nèi)部管理的空子。當(dāng)時(shí)我跟他們?nèi)缤�貓和老鼠的關(guān)系，我要把一切可能的漏洞都堵上。我就像警察，滿心都想著別讓他們鉆管理和政策的空子。
      銷售眼中的銷售
      那時(shí)，我在公司就像救火隊(duì)員，在多個(gè)部門成功救過火，2010年，老板又把我派來做現(xiàn)在的B2B業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)B2B業(yè)務(wù)遇到很大瓶頸，為了重整業(yè)務(wù)，前兩年我都沖到一線做銷售。也就是從那時(shí)起，我從另一個(gè)視角感受銷售工作的苦辣酸甜。
      我第一次見客戶，本來要談2小時(shí)，結(jié)果15分鐘就被人趕了出來。因?yàn)槲腋�本不知道甲方有什么需求，�?qiáng)行推銷只會(huì)讓對(duì)方很煩。我只有不斷調(diào)整，第一年我大約見了50次客戶，一次一次地試。
      有一個(gè)客戶因?yàn)槿�年前一次失敗的合作把我們拉入了黑名單，我用了三年的時(shí)間一點(diǎn)點(diǎn)把堅(jiān)冰打破，今年才順利成為他們的戰(zhàn)略伙伴。到去年5月份時(shí)還一籌莫展，我當(dāng)時(shí)跳深圳灣的心都有，因?yàn)楣チ藘赡臧脒�不見成效，客戶連門都不讓我們進(jìn)，打電話也不接。每一次，我們都打聽這個(gè)人在哪兒，然后趕著過去敬酒，那種辛苦確實(shí)不堪回首。
      換位思考后，我開始覺得銷售不容易，也經(jīng)常抱怨后端的人不給力。因?yàn)楦愣�客戶很不容易，還很可能被客戶的某些部門或人員刁難。后端的人一個(gè)漫不經(jīng)心的舉動(dòng)，可能對(duì)我們來說就是災(zāi)難。后端的人不清楚客戶的輕重緩急，對(duì)他們來說按照流程做就行，通常不愿意創(chuàng)新，最好一成不變，就按流程辦事。
      另外，銷售們也確實(shí)需要包裝，無論對(duì)外還是對(duì)內(nèi)，要體現(xiàn)自己很資深很有信心。即便是外強(qiáng)中干，也需要外面那個(gè)強(qiáng)。他們收入多，付出也多，臺(tái)上顯貴臺(tái)下受罪。我總結(jié)在中國(guó)談客戶主要靠三方面，一是硬實(shí)力，二是價(jià)格，三是私下的關(guān)系。有些銷售在外面壓力太大，回來平衡一下我們也可以理解。所以我們要求做到總監(jiān)級(jí)別的管理干部，都要輪過崗，前、中、后端都做一做，考慮問題才比較全面。
      領(lǐng)導(dǎo)眼中的銷售
      現(xiàn)在，我擔(dān)任整個(gè)B2B分公司的總經(jīng)理，也是整個(gè)集團(tuán)公司的副總裁，必須從公司的整體角度來看待銷售了。基于之前的種種經(jīng)驗(yàn)，我現(xiàn)在對(duì)銷售人員有三個(gè)總結(jié)：第一是讓他們賺到錢，銷售人是很現(xiàn)實(shí)的，賺不到錢什么都別談。優(yōu)秀的銷售人員愿意留在公司最大的理由就是賺的錢比在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其他行業(yè)那兒多。第二要讓他們持續(xù)地賺錢，持續(xù)地有新的客戶或做回頭客，要盡可能讓行業(yè)內(nèi)外、不同價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的合作伙伴成為你的銷售人員或渠道。第三，是讓他們站著就能把錢賺到，不用跪著賺錢。我們給他們提供更好的品牌和產(chǎn)品，讓他們賣東西的時(shí)候有面子, 同時(shí)提供更周到和便利的服務(wù)，讓他們工作開展很順利。
      另外，我還從公司流程上給他們提供便利。比如我要求把流程設(shè)計(jì)的更細(xì)，讓后臺(tái)的人員盡量把送標(biāo)書等一些瑣碎的活接過來，讓銷售集中寶貴精力去做客戶。還比如以前拿業(yè)務(wù)提成時(shí)，銷售們要拿著一堆單據(jù)跑各個(gè)部門，辦很多手續(xù)，到處求人。后來我學(xué)習(xí)萬科的做法，下了一道死命令，每個(gè)月必須把當(dāng)月銷售提成的所有手續(xù)辦完，然后讓銷售直接簽字確認(rèn)。如果到期沒拿到錢，我要處罰負(fù)責(zé)發(fā)放銷售提成的人。
      對(duì)于提拔銷售總監(jiān)，我考慮兩點(diǎn)：一是他一定要在銷售一線沖殺過，二是我需要有管理能力的人，實(shí)際上更傾向于從IT等其他行業(yè)招銷售總監(jiān)，我們的銷售體系就是借鑒IBM做的，IT行業(yè)的銷售也更專業(yè)。因此我一般不在本行業(yè)內(nèi)找人，畢竟這個(gè)行業(yè)內(nèi)的人還不夠?qū)�業(yè)，風(fēng)氣也不太好。
      在我眼里，一個(gè)好的銷售總監(jiān)，肯定有很江湖的一面，比較江湖的人情商很高。但他們也要懂管理，要會(huì)謀篇布局，能帶隊(duì)伍。銷售總監(jiān)通常也有一些問題，相比其他管理者，他們更看重物質(zhì)和個(gè)人利益，對(duì)短期利益更看重，對(duì)個(gè)人利益和小團(tuán)體利益比公司利益看得重。因?yàn)樗麄兪且宦窔⒊鰜淼模瑑?yōu)勝劣汰很嚴(yán)重，所以更現(xiàn)實(shí)。
      在管理手段上，我折中了IBM和戴爾的管理方式。IBM給的錢不是很多，但比較寬容，不輕易辭退銷售，而在戴爾銷售的壓力就很大，干得好一年掙上百萬，干不好就走人。我取個(gè)中間值。畢竟戴爾的做法短期可以，但不可長(zhǎng)久，每個(gè)人那樣做兩三年都受不了，家人也接受不了。
      現(xiàn)在環(huán)境變化很快，我們的銷售們也要更快適應(yīng)這種變化，我非常強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在做銷售絕對(duì)不能靠天天請(qǐng)客吃飯做關(guān)系。我們要解決客戶的問題，幫助他們提高競(jìng)爭(zhēng)力，建立一個(gè)健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境。
      不能把賭注都放在銷售身上
      坦白說，一塊業(yè)務(wù)做起來，銷售只是其中一股力量，真正依靠的是從產(chǎn)品、服務(wù)到品牌的一個(gè)閉環(huán)。一旦形成良性的體系，銷售的作用沒那么大。尤其在現(xiàn)在的房地產(chǎn)市場(chǎng)上，銷售的作用是在不斷弱化。開發(fā)商越來越強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)，總部集中采購(gòu)，這樣灰色的空間大大縮減，這時(shí)候更多是拼硬實(shí)力，桌面上的東西越來越重要。
      因此，作為分管B2B業(yè)務(wù)的副總裁，我要平衡好銷售、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)、供應(yīng)鏈等各個(gè)方面，如果把賭注全壓在銷售總監(jiān)身上，一定出問題。
      同時(shí)，我們的銷售更多會(huì)形成一個(gè)個(gè)組合，我讓三個(gè)人形成“銷售+解決方案+項(xiàng)目服務(wù)”的鐵三角，為客戶提供整體解決方案。分別對(duì)接客戶那邊的營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、成本、采購(gòu)部門。這樣形成互補(bǔ)，同時(shí)也控制公司的風(fēng)險(xiǎn)。
      對(duì)于中層管理者，我會(huì)讓他們輪崗，我讓銷售經(jīng)理去做市場(chǎng)、產(chǎn)品或者服務(wù)，把服務(wù)方面的人換過來做銷售，這樣一來大家都能換位思考，同時(shí)換口氣，不總處于高壓的狀態(tài)中，也便于培養(yǎng)一些干部。
      我在清華讀MBA時(shí)，曾經(jīng)仔細(xì)研究過一個(gè)課題，即什么崗位的人會(huì)成為企業(yè)的CEO。我研究了美國(guó)商業(yè)史，發(fā)現(xiàn)上世紀(jì)初很多美國(guó)企業(yè)的CEO都是廠長(zhǎng)出身;到了六七十年代，美國(guó)商業(yè)受到日本等外國(guó)商品的沖擊，美國(guó)人發(fā)現(xiàn)只會(huì)生產(chǎn)不會(huì)銷售不行，因此營(yíng)銷總監(jiān)做CEO的越來越多;后來杰克·韋爾奇的接班人伊梅爾特是CFO，集團(tuán)化、全球運(yùn)作的企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)空前巨大，對(duì)財(cái)務(wù)管理的需求劇增, 這幾年CFO做CEO越來越普遍，萬科的郁亮就是財(cái)務(wù)出身;未來我認(rèn)為將有更多做人力資源和企業(yè)文化的負(fù)責(zé)人可能成為CEO，因?yàn)?1世紀(jì)最稀缺的就是人才。