不想說也得說的話

      最終他認(rèn)識(shí)到，“‘房間里的大象’（顯而易見卻被人忽視的事實(shí)——譯者注）在于我與董事們之間如何相處，而如果我不處理這個(gè)問題，我將永遠(yuǎn)無法有效開展我的工作。”

      在一位心理治療師和一位職業(yè)心理學(xué)家的幫助下，他逐漸認(rèn)識(shí)到，他無法直面他的董事源自他的幼年家庭生活�！拔蚁胱鲆粋�(gè)好人，這令我什么都不敢說。在我家里，從來沒有人把沖突放到臺(tái)面上討論，處理沖突更無從談起。我是家里最小的一個(gè)，比上一個(gè)孩子足足小了九歲。在所有人都離開家之后，令父母開心的任務(wù)就落到了我的頭上。我從未想過不去讓所有人開心。在工作場(chǎng)合，我在很大程度上重演了家中的角色。”

      對(duì)情形的懼怕往往是壓倒一切的感覺，這可能癱瘓一個(gè)人的思維和行動(dòng)。人們想象中的問題可能比現(xiàn)實(shí)糟糕得多，而令人感到難以招架的，可能只是想象中的結(jié)局。結(jié)果，管理者最后可能產(chǎn)生一種自己成了受害者的感覺。還可能出現(xiàn)一種完全相反的情況：?jiǎn)栴}在頭腦里被減至最小，整個(gè)局面被輕描淡寫，而不是直接面對(duì)。管理者往往只是希望問題在自己什么都不做的情況下自動(dòng)消失，或者在極端情況下，他們會(huì)假裝問題不存在。

      不是所有溝通障礙都可以用相關(guān)個(gè)人缺乏情緒覺察能力來解釋。在機(jī)構(gòu)乃至整個(gè)社會(huì)，還有一些更大的因素在起作用，這些因素會(huì)在各個(gè)層面對(duì)談話產(chǎn)生影響。

      常駐倫敦的心理分析師、團(tuán)隊(duì)分析師和組織咨詢師厄爾•霍珀(Earl Hopper)對(duì)組織中的潛意識(shí)文化很有興趣。他提出了如下例子：“管理層中的某個(gè)人要被替換，或者公司喪失市場(chǎng)份額，或者董事會(huì)有什么問題沒有得到應(yīng)對(duì)。這些情況都會(huì)影響整個(gè)組織上下的私下討論。結(jié)果就是不安全感在公司內(nèi)部變得結(jié)構(gòu)化�！�

      霍珀博士還相信，近年的持久衰退帶來很多不確定性和機(jī)構(gòu)變動(dòng)，使高管們對(duì)自己的職位更加焦慮。這既影響他們的表現(xiàn)，也影響他們與員工的相處�！白罱�五年，在各位首席執(zhí)行官的頭腦中，生存和安全成為頭等大事。他們知道人們?cè)陉P(guān)注自己的表現(xiàn)，因此他們不得不有所保留。這就造成一種人們的智慧和個(gè)性無法真正得到最大發(fā)揮的局面。相反，他們開始扭曲自己。這就像是要一匹賽馬慢慢溜達(dá)。為了生存，那些原本不怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人開始避免風(fēng)險(xiǎn)。”

      所以說，管理者應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，在困難的談話中，所有這些個(gè)人因素和更廣泛的因素都會(huì)起作用，并可能使這類談話感覺十分危險(xiǎn)——盡管實(shí)際上沒這么危險(xiǎn)。