營(yíng)銷不能鋌而走險(xiǎn)

     最近兩個(gè)標(biāo)志性的商業(yè)事件充分說明了一種瘋狂的狀態(tài)，那就是為了長(zhǎng)期和短期的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，不斷地激發(fā)（或阻礙）企業(yè)的營(yíng)銷能力。漢堡王和福特公司最近的市場(chǎng)策略截然相反：一個(gè)根據(jù)成長(zhǎng)策略進(jìn)行全方位的創(chuàng)新，另一個(gè)看起來則是在鋌而走險(xiǎn)。

      前不久，漢堡王剛剛宣布了其持續(xù)12個(gè)季度銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的消息，如此業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)得益于一些創(chuàng)新性的激發(fā)品牌活力的新產(chǎn)品：Stackers，Chicken Tender Crisps，Enormous Omelet Sandwiches。此外，漢堡王也一直堅(jiān)持通過媒體突圍策略拉動(dòng)其不受市場(chǎng)重視的王牌產(chǎn)品的銷售。

      接下來是福特的案例，在2006年遭受127億美元的巨額虧損之后，福特公司決心不顧一切地恢復(fù)短期銷售額。福特公司最近宣布為其500新車重新貼上早已被過度使用的金牛標(biāo)簽（Taurus）。為什么要重新啟用金牛品牌呢？顯然，福特試圖再次創(chuàng)造奇跡。

      只有40%的人意識(shí)到了福特公司所發(fā)布的福特500新車，而金牛品牌則擁有近21年的輝煌歷史，有80%的購(gòu)買者認(rèn)知率。在20世紀(jì)90年代，金牛連續(xù)5年獲得最佳銷售業(yè)績(jī)，在此期間售出的車輛高達(dá)700萬輛，為當(dāng)年幫助福特公司走出困境做出了卓越貢獻(xiàn)，并獲得過美國(guó)最暢銷轎車的殊榮。金牛品牌是很有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)品牌，并連續(xù)多年為福特公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)。但在某種程度上這也預(yù)示著，福特公司并沒有跟上時(shí)代的腳步和消費(fèi)者的需求。

      為在經(jīng)歷過充滿榮耀但卻日益萎縮的20年之后，金牛系列退出了市場(chǎng)，最后一年金牛品牌還被“謙虛”地歸于快速消費(fèi)品行列如果重塑品牌像福特公司所想象的那樣容易的話，奧茲莫比爾（OLDSMOBILE）、網(wǎng)景公司(Netscape)和英國(guó)雙人組合驚懼之淚合唱團(tuán)(Tears For Fears)可能做夢(mèng)都想得到這樣的妙方!

      而漢堡王憑借過去10年間多元化的所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整、廣告活動(dòng)、管理團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)策略取得了成功，為我們這些品牌研究者提供了很好的素材。漢堡王最終將目標(biāo)鎖定在它最想贏得青睞的絕大多數(shù)18歲到35歲的男性消費(fèi)者，更為重要的是，漢堡王對(duì)此一直義無反顧，利用在“4P”的方方面面所進(jìn)行的創(chuàng)新來打入市場(chǎng)。

      “以您的方式”原本是漢堡王抨擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞的一個(gè)宣傳口號(hào)，以此駁斥麥當(dāng)勞是一個(gè)高度自動(dòng)化但缺乏靈活性的漢堡機(jī)器�，F(xiàn)在，“以您的方式”不但成為漢堡王的營(yíng)銷口號(hào)，也成為MySpace網(wǎng)站的一個(gè)特殊網(wǎng)頁(yè)。該網(wǎng)頁(yè)由漢堡王獨(dú)家贊助，在這個(gè)網(wǎng)頁(yè)上，MySpace的用戶可以免費(fèi)下載熱門電視劇《24小時(shí)》。漢堡王希望借助此舉來吸引人數(shù)日益增加的在線社交網(wǎng)絡(luò)用戶。

      漢堡王采取的像Subservient Chicken.com之類的策略，不僅重新建立了對(duì)于年輕群體的品牌關(guān)聯(lián)度，在互聯(lián)網(wǎng)上也引發(fā)了大規(guī)模的討論。借助于諸如為消費(fèi)者提供萬圣節(jié)面具和與X-box的合作等頗具智慧的促銷手段，漢堡王創(chuàng)造性地使自己的品牌獲得了新生。

      而福特公司的金牛品牌重生計(jì)劃，人們更愿意相信這只是福特公司用來籠絡(luò)消費(fèi)者、公司員工和投資者的戰(zhàn)術(shù)，而非戰(zhàn)略。對(duì)于產(chǎn)品本質(zhì)而言，福特公司的金牛品牌重生，只是通過換標(biāo)所進(jìn)行的一種象征性的回歸──只不過是為一個(gè)和今天的消費(fèi)者沒有任何關(guān)聯(lián)度的失敗模型重新貼上了品牌標(biāo)簽，是一次為了促進(jìn)短期銷售而進(jìn)行的失敗嘗試。

      美國(guó)汽車分析師布朗評(píng)價(jià)說，福特公司的500轎車內(nèi)部裝飾材料不錯(cuò)，外觀也改進(jìn)了不少，但放到現(xiàn)在的市場(chǎng)上就顯得比較保守。其整體設(shè)計(jì)似乎是針對(duì)金牛轎車的用戶，是金牛的改進(jìn)版，這就是問題所在。金牛用戶會(huì)對(duì)福特公司的500轎車感到新穎，但本田雅閣的用戶根本就不會(huì)感興趣。

      在如今這個(gè)博客、YouTube和產(chǎn)品全球化盛行的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則已經(jīng)改變，可是很多營(yíng)銷人卻固守以往的成功規(guī)則和方法。獲得了授權(quán)的市場(chǎng)總監(jiān)們現(xiàn)在必須在創(chuàng)新和鋌而走險(xiǎn)兩種不同的策略中做出選擇。

      做出正確的選擇，這聽上去很容易。但是當(dāng)營(yíng)銷管理者在較為成熟的市場(chǎng)上面臨著銷售壓力，所面對(duì)的又是具有極高辨別能力的消費(fèi)者，同時(shí)由于眾多產(chǎn)品的細(xì)分而導(dǎo)致渠道飽和、資源稀缺，以及一個(gè)業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃，都可能導(dǎo)致決策者采取鋌而走險(xiǎn)的舉動(dòng)。

      近年來頗有意義的一個(gè)例子是柯達(dá)轉(zhuǎn)型。柯達(dá)正在回歸它最初的品牌路線，不再生產(chǎn)高成本的微距相機(jī)，并放棄了快速成像膠卷市場(chǎng)，回歸其最初的品牌價(jià)值“捕捉記憶”上來，向新興的數(shù)字影像產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。通過影像網(wǎng)絡(luò)基本店、影像網(wǎng)絡(luò)金店和影像網(wǎng)絡(luò)旗艦店等，以多家影像網(wǎng)絡(luò)店鋪為基點(diǎn)，柯達(dá)已經(jīng)將遍布于各個(gè)城市的柯達(dá)影像網(wǎng)絡(luò)窗口，融匯成了一個(gè)巨大的數(shù)字化影像運(yùn)行平臺(tái)，為消費(fèi)者提供足不出戶的全面解決方案。柯達(dá)形成了自己的產(chǎn)品、服務(wù)鏈條：數(shù)字相機(jī)（柯達(dá)或非柯達(dá)品牌）→聯(lián)邦快遞派送→連鎖沖印店輸出；彩信（攝影）手機(jī)→網(wǎng)絡(luò)傳輸→連鎖沖印店輸出→聯(lián)邦快遞派送→客戶。

      柯達(dá)通過恪守品牌傳統(tǒng)，在品牌忠誠(chéng)度高的新興市場(chǎng)上，為消費(fèi)者提供富有創(chuàng)造性的消費(fèi)解決方案。它以此糾正自己的錯(cuò)誤，并堅(jiān)定不移地走下去。

      第二個(gè)問題是：我們將擁有什么樣的未知的機(jī)會(huì)？

      一直以來，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的涂料產(chǎn)業(yè)，美國(guó)的荷蘭小子涂料公司（DutchBoy）雖說沒有特別的優(yōu)勢(shì)，但卻是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。涂料產(chǎn)業(yè)向來面對(duì)顧客時(shí)所呈現(xiàn)出來的都是一副不友好的面孔：它那傳統(tǒng)的涂料罐需要用扳手將一個(gè)個(gè)螺絲擰開，要用一塊濕抹布擦干溢出涂料，密封涂料罐時(shí)需要用錘子敲敲打打。油漆桶歷來給人的印象是又臟又重，難以搬運(yùn)，難以打開，不易傾倒，毫無樂趣可言。這種糟糕的情況自從第一桶油漆上市時(shí)就是這個(gè)樣子，人們雖說厭倦但已經(jīng)習(xí)慣了，以致沒人問這是為什么。

      以往廠家的錯(cuò)覺是：用戶購(gòu)買的是油漆，而不是油漆桶。但對(duì)于用戶，他們將油漆和油漆桶看作廠家提供給他們的統(tǒng)一體。荷蘭小子涂料公司認(rèn)識(shí)到了這中間有機(jī)可乘，他們?yōu)榇碎_發(fā)出可以簡(jiǎn)單搬運(yùn)、簡(jiǎn)單開啟、簡(jiǎn)單傾倒的油漆桶，結(jié)果他們獲得了成功。相比于其他涂料公司致力于更完美的色彩，荷蘭小子涂料公司推出了“扭灌”，這是一種以高遲滯塑料制成的頂部可以旋緊的容器。此后不久，荷蘭小子涂料公司的母公司舍溫威廉斯將這項(xiàng)發(fā)明應(yīng)用到其他母品牌的產(chǎn)品上。在“扭灌”之后，荷蘭小子涂料公司用同樣的方法推出了一款“要滾”，這是一種嵌入了滾壓臺(tái)的罐子，適合于在工程使用。

      荷蘭小子公司取得了成功，這是由于它充分理解了顧客需求，并圍繞產(chǎn)品外形進(jìn)行創(chuàng)新，借此撬動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)品的投資組合，并沿著這條路堅(jiān)持不懈地走下去。第三個(gè)問題是：什么樣的組織能力可以更為有效地激發(fā)創(chuàng)新？

      回想一下保險(xiǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃：商品化，渠道分化，獲得信任。再想想保險(xiǎn)提供商最讓你惱火的事情：保險(xiǎn)范圍，復(fù)雜程度，日益增長(zhǎng)的額外費(fèi)用，代理依賴性。現(xiàn)在讓我們看看美國(guó)Allstate保險(xiǎn)公司，它推出了安全駕駛獎(jiǎng)金（Allstate’ssafe-drivingbonuses）、責(zé)任事故免除和新車擴(kuò)展保護(hù)，以及針對(duì)家庭的其他簡(jiǎn)單產(chǎn)品。Allstate保險(xiǎn)公司重新搭配其保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，以便讓客戶根據(jù)需要設(shè)計(jì)自己的保險(xiǎn)策略，這樣就可以讓客戶更好地控制自己的保險(xiǎn)。