你憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人？

　　你憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人，你是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是你能領(lǐng)導(dǎo)別人的原因，一個好的領(lǐng)導(dǎo)是有人愿意跟隨你，不是因?yàn)槠髽I(yè)賦予你的權(quán)力�！�—gogoat
　　
　　“憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人”、“如何做領(lǐng)導(dǎo)”等，我在工作中同樣深有感觸。參加工作15年來，我在不同行業(yè)、不同性質(zhì)的崗位上工作過，近些年主要從事項(xiàng)目管理（監(jiān)理角色）、部門管理、技術(shù)管理等工作。
　　
　　我認(rèn)為做領(lǐng)導(dǎo)，無論是那個層級的，首先肯定是一個團(tuán)隊的leader，無論你是團(tuán)隊初創(chuàng)的元老，抑或是空降下來的，或是提拔上來的，都要明白一點(diǎn)：如果你希望你的團(tuán)隊能夠相對較長時間凝聚在你的周圍，能夠遵從你的指令去實(shí)踐活動，不是來自你的位高權(quán)重，而是德高望重。
　　
　　作為一個組織（或者團(tuán)隊）的leader，基本的職責(zé)就是要完成組織的使命，如果是卓越管理的話，那就是能夠保證組織（或者團(tuán)隊）的能力得到持續(xù)的改進(jìn)和提升。
　　
　　某些特殊情況下，可能不是這樣，比如組織的策略是為某些個人或小團(tuán)體利益服務(wù)的，那么來自組織領(lǐng)導(dǎo)層對于中層領(lǐng)導(dǎo)的期望可能就不是向前面所說的了，至少不包括后半句。強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)的目的，是希望大家明白本文所持觀點(diǎn)討論是基于一個相對“正�！钡慕M織。
　　
　　要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，你需要在做人和做事兩方面都取得成功。
　　
　　首先要能夠輸出價值觀：
　　
　　做人，不僅指自己的做人，還要能夠引導(dǎo)、倡導(dǎo)、幫助團(tuán)隊內(nèi)其他成員如何成長，如何做人，要能夠起到精神領(lǐng)袖的作用。
　　
　　作為一個組織（或者團(tuán)隊）的leader，需要你能夠在團(tuán)隊內(nèi)建立一種積極良好的文化氛圍，這種文化氛圍的形成，實(shí)際上就是一種價值觀的逐漸協(xié)調(diào)與認(rèn)同，通過一致的價值觀建立起來的關(guān)系紐帶往往更能經(jīng)得住時間和困難的考驗(yàn)，并且能夠形成內(nèi)驅(qū)的動力。
　　
　　這一點(diǎn)再發(fā)揮一些就涉及到企業(yè)文化了，稍微多說幾句。如今各種各樣的企業(yè)林立，如同生物的多樣性，有鷹擊長空，有虎嘯山林，也有專門生活在陰溝里的各種生物，企業(yè)文化也具有多樣性，并無高低優(yōu)劣之分，但卻決定著一個企業(yè)能夠長到多高，走到多遠(yuǎn)。套用胡紫薇大鬧奧運(yùn)頻道發(fā)布會上說過的話，“一個企業(yè)在不能輸出其價值觀之前，不能成為一個優(yōu)秀的組織”。
　　
　　反面案例1：一次，我被調(diào)任負(fù)責(zé)某部門，另一同事調(diào)任負(fù)責(zé)另一部門，單位領(lǐng)導(dǎo)將我們叫到辦公室說：如果你們部門的員工說你們好，我就把你們撤了，因?yàn)槟菢拥脑捨艺J(rèn)為你們一定是損害單位的利益去滿足員工的利益了，我倆無語。出來后相視一笑：“什么玩意兒！”
　　
　　反面案例2：公司年會上黃色笑話滿天飛。我不是一個衛(wèi)道士、老古板，相反我和很多異性員工關(guān)系不錯，但是也很難接受在公司年會這種場合專攻下盤的話題，由此我們推測領(lǐng)導(dǎo)層很可能是“地趟門”出身，據(jù)說“地趟門”的功夫往往都是瞄著下三路的。
　　
　　以上兩個案例多少從不同層面、角度反映了一個組織的價值觀和文化氛圍。
　　
　　其次要給予他人應(yīng)有的尊重：
　　
　　對待團(tuán)隊內(nèi)的其他成員，應(yīng)一律平等，不要擺出“官模官樣”，頤指氣使。我對下屬說，我們僅僅是工作崗位不同，職責(zé)權(quán)限不同，作為人，我們都是平等的。我會給你們足夠的尊重，當(dāng)然也希望你們給予我足夠的尊重，但其原因都是一樣的。
　　
　　反面案例3：我上任后，直接領(lǐng)導(dǎo)（之前他負(fù)責(zé)該部門）找我問話，你對于部門工作有什么想法沒？回答需要與部門內(nèi)幾個核心成員了解情況后再確定。領(lǐng)導(dǎo)面露慍色：你找他們能了解到什么，都是抱怨，要了解情況找我就行了！我無語。
　　
　　反面案例4：下屬在外開會或與重要客戶談話，領(lǐng)導(dǎo)來電，接電話小聲回復(fù)：我稍晚一點(diǎn)兒給您打回去。領(lǐng)導(dǎo)電話說：你等等，我……，其實(shí)都不是急事。但是領(lǐng)導(dǎo)的意思是想讓下屬知道：領(lǐng)導(dǎo)的事比什么都重要。但下屬在當(dāng)時的場景中會被與會者或者客戶認(rèn)為是缺乏職業(yè)素養(yǎng)的，從而有可能影響到企業(yè)形象，進(jìn)一步有可能影響到業(yè)務(wù)層面。
　　
　　再次要能夠合理的規(guī)劃工作，分配任務(wù)
　　
　　一個好的將領(lǐng)在排兵布陣、指揮戰(zhàn)斗時，不是看他把問題設(shè)想的多么全面，而是出招的穩(wěn)準(zhǔn)狠，我就知道敵人走哪條路，以什么方式攻擊，我們就這樣去應(yīng)對，以最少的資源耗費(fèi)去贏得戰(zhàn)役。而不是撒下天羅大網(wǎng)，資源是有限的，也就是下屬是有限的，下屬的精力是有限的，你工作任務(wù)布置下去，下屬拼死拼活，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，你布置的10項(xiàng)工作只有一項(xiàng)有意義，其余都是無用功，甚至全部無意義，一來二去，誰還會認(rèn)真落實(shí)你的工作部署，更何談工作質(zhì)量了。
　　
　　有人會說這樣風(fēng)險太大，沒辦法，作為領(lǐng)導(dǎo)你必須承擔(dān)風(fēng)險，因?yàn)橘Y源從來都是緊張的�；�解風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險的方式是你采取科學(xué)的方法，而不是無度的使用資源。
　　
　　反面案例5：上級單位要檢查工作，某領(lǐng)導(dǎo)B請纓負(fù)責(zé)該事，將其下屬（本來都有各自工作）全部集中到單位加班，但大部分人都在等待安排工作，在匯報材料編排的問題上，該領(lǐng)導(dǎo)做出很多指示，負(fù)責(zé)編排的人員不斷修改，其余人繼續(xù)等待，深夜，開會討論，負(fù)責(zé)編排的人繼續(xù)加班修改。翌日，單位領(lǐng)導(dǎo)N看過之后，提出一套新的要求，基本上全盤否定那位領(lǐng)導(dǎo)B的想法，更要命的是，所謂的新的要求，也就是他昨晚否定的。
　　
　　最后要能夠給予成員指導(dǎo)和幫助
　　
　　作為一個領(lǐng)導(dǎo)，不僅要知道應(yīng)該做什么，還要知道應(yīng)該怎么做，不要求你會具體的操作，但是至少能夠指出方向和路線。
　　
　　案例6：單位希望落實(shí)ISO20000，前面提到的那位領(lǐng)導(dǎo)總是認(rèn)為大家不認(rèn)真，不落實(shí)，我說你請的咨詢公司老師來了就按照ISO20000的中文譯本給念一遍，你認(rèn)為大家能明白么？能理解么？這些平時都是一線的工程師，對ITSM根本沒概念的，不是自己回家看看標(biāo)準(zhǔn)就能明白的。我自己開始讀ISO2000的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)，在網(wǎng)上找資料，跟人交流討論溝通，具體到流程的給大家培訓(xùn)，講概念，討論，這個概念在我們的工作中對應(yīng)的是什么，我們可以怎么實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)，
　　
　　案例7：某個項(xiàng)目，作為監(jiān)理，做OracleRAC，按照實(shí)施要求，服務(wù)器的4塊網(wǎng)卡要做兩兩綁定，實(shí)施單位H說試了半天，只能做一組，是否能夠改變實(shí)施方案，我看了一下時間，說再花一小時研究一下，你們做一臺，我來在另一臺上試一試，上網(wǎng)查資料，半小時后我告訴他們試驗(yàn)成功了，把整理好的文檔也給他們了。
　　
　　我沒有因?yàn)檫@個事埋怨或輕蔑對方，只是跟他們說其實(shí)很多時候踏下心來仔細(xì)認(rèn)真的看看文檔就能夠解決問題。順便說一句，做實(shí)施的時候，我比較傾向于參考官方文檔去做，而不是上來就憑經(jīng)驗(yàn)憑感覺地實(shí)踐摸索。后續(xù)的監(jiān)理工作開展極為順利，源于對方無論從項(xiàng)目管理還是實(shí)施技術(shù)上都對我已經(jīng)給予信任，有問題都會主動來商量解決。

　　案例8：某次部門開會，準(zhǔn)備布置一項(xiàng)工作任務(wù)給W。W是駐客戶現(xiàn)場的項(xiàng)目經(jīng)理，并且那個項(xiàng)目的客戶比較厲害，很反感派駐現(xiàn)場的工程師回我們單位。提前通知了W，開會當(dāng)天中午，W電話給領(lǐng)導(dǎo)B說下午不能來開會了，領(lǐng)導(dǎo)B怒斥。我給W電話問其為何不能來開會，W說上午想跟客戶請假來著，結(jié)果客戶有個事，挺著急，一忙活完事都快中午了還沒來得及請假。我跟B說，W未能提前準(zhǔn)備好與會事宜是他的錯，該批評，但是你不能只批評不幫他解決問題啊，你應(yīng)該給客戶打電話說明一下，要求他能夠下午回來開會，這個還是做得到的。B不愿意，怕客戶說他。我說你這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，只會批評下屬，卻不能幫他解決，這怎么行？B領(lǐng)導(dǎo)很不高興。結(jié)果下午的會照常開，在W缺席的情況下，給W布置了任務(wù)，這是如何完成的，我不知道，因?yàn)槲乙簿芙^參會，一方面我已調(diào)離該部門，另一方面也沒興趣聽B在會上訓(xùn)斥那些人。
　　
　　最后說一下“專家級員工”的管理。
　　
　　我是很希望下屬有專家級的員工，因?yàn)橛绕涫且苑��?wù)為產(chǎn)品的公司，服務(wù)團(tuán)隊人員素質(zhì)的優(yōu)劣往往決定了產(chǎn)品質(zhì)量的層次。最好團(tuán)隊內(nèi)的成員都是某一方面的專家，這樣的話省很多心，工作分配下去都不用擔(dān)心完成進(jìn)度啊效果啊什么的了。
　　
　　很多人擔(dān)心專家之間的關(guān)系不好處，“文人相輕”嘛，這個其實(shí)就看你團(tuán)隊建立的文化氛圍了，一群志同道合的人在一起，水平越接近，大家互相都有學(xué)習(xí)，有進(jìn)步，有發(fā)展。
　　
　　作為領(lǐng)導(dǎo)，你得給每個人以希望，前途，專家級員工，他之后還能怎么發(fā)展，有什么路？這個問題往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面應(yīng)考慮的問題。中國的企業(yè)往往是“華山一條路”，給大家的發(fā)展路線就是“當(dāng)官”，也就是只有“管理”一條線，而看看國外的企業(yè)，很多都至少是兩條線：管理和技術(shù)，管理的路你一直可以做到CEO，技術(shù)的話你可以到首席科學(xué)家。并且待遇上來講同級別的不同發(fā)展路線也不會差很多。所以國外經(jīng)常能看到50幾歲的程序員，系統(tǒng)管理員，那些著名的開源架構(gòu)，往往都是這些極其資深的程序員寫的，純粹是愛好。在國內(nèi)，30幾歲還在做技術(shù)，就被人認(rèn)為是沒出息沒發(fā)展沒前途了。
　　
　　總之，中國要發(fā)展，就要改變，從你我做起吧。