店面運(yùn)營(yíng):規(guī)劃好經(jīng)營(yíng)方向
作者:宋曙光 2013-8-7
在門店經(jīng)營(yíng)中,我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情形:幾個(gè)人合伙辦企業(yè),卻總不能完全信任對(duì)方,相互認(rèn)為對(duì)方工作有問題,導(dǎo)致有勁使不到一塊,最終落得一拍兩散、好不容易培養(yǎng)出來的優(yōu)秀員工卻在不斷離職,成為新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,讓經(jīng)營(yíng)者頭疼無比,自己經(jīng)營(yíng)門店辛苦了許多年,店面的名聲也很大,但最終卻仍然只是一家店而已?
門店經(jīng)營(yíng)為何會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)局,作為經(jīng)營(yíng)者究竟該如何讓門店良性發(fā)展?本文從發(fā)展平臺(tái)的角度來分析門店經(jīng)營(yíng)中應(yīng)該如何設(shè)計(jì)發(fā)展思路。
約束門店發(fā)展的主要原因在于經(jīng)營(yíng)者的管理思路,門店的投資人大多數(shù)屬于創(chuàng)業(yè)階層,很多人并不具備企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大思維,只是將自己放在一家店面的角度來經(jīng)營(yíng),無論是處理事務(wù)還是管理店員,都脫離不了家長(zhǎng)的思維,跳不出集權(quán)思路,通常情況下影響門店發(fā)展的情形有以下幾種:
平臺(tái)小,員工興趣無法持續(xù)
受門店規(guī)模限制,很多在門店工作的年青員工看不到自己的發(fā)展空間,長(zhǎng)時(shí)間呆在一家店里工作,既使薪酬待遇很高,也滿足不了員工的發(fā)展野心,畢竟每個(gè)員工都希望自己在一家有前景的公司工作,所以門店經(jīng)營(yíng)者能否給員工打造發(fā)展平臺(tái)也成為關(guān)鍵要素,別被員工當(dāng)成跳板,否則就得不償失了。
[例]劉總是一家私立口腔門診的老板,他本人是當(dāng)?shù)刂群芨叩囊幻髦吾t(yī)生,自己的門診也開了有十幾年了,在當(dāng)?shù)貦?quán)威很高,客源很多;但員工不斷離職的煩事不斷困擾著他,很多醫(yī)生在這干了一兩年后就辭職,要么自己?jiǎn)胃,要么就去了?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里,面對(duì)這樣的情況劉總非常苦惱,想不出更好的解決辦法。
在對(duì)離職員工進(jìn)行全面的調(diào)研后,結(jié)合在職員工的調(diào)研情況,我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)特別的現(xiàn)象,就是員工認(rèn)為不管劉總的生意多好,他只是一家店而已,在這里看不到自己的發(fā)展前景,他們無法想象自己多年在一家店里工作的情景,而在店里的工作總感覺像是正規(guī)工作。
像劉總這樣的情況在我們周圍會(huì)經(jīng)常發(fā)生,有的店面經(jīng)營(yíng)多年甚至是當(dāng)?shù)乇容^知名的門店,但尷尬的是,不管多有名的店,也只是一家店而已,不管多大的店面,如果沒有很大的平臺(tái)來讓員工發(fā)展,則員工很難長(zhǎng)期呆在這里工作。
贈(zèng)于優(yōu)秀員工的單店分紅政策也是近年來很多經(jīng)營(yíng)者開始操作的方式,傳統(tǒng)的薪酬包括底薪、績(jī)效、福利、津貼四大模塊,而現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)則形成了底薪、股權(quán)、福利、績(jī)效、津貼五大模塊,將門店股權(quán)分給的核心員工,能更好的讓員工感到平臺(tái)的誘惑力,從而行使主人公意識(shí)。上島咖啡店的每位店長(zhǎng)都享有單店分紅權(quán),每位店長(zhǎng)都在盡心盡力的工作,所以上島的單店銷售額一直能保持優(yōu)秀的財(cái)務(wù)報(bào)表
建立發(fā)展戰(zhàn)略,讓員工看到前景
麻省雖小,五臟俱全,同樣,作為店面經(jīng)營(yíng)者,必須要建立清晰的發(fā)展規(guī)劃,讓員工能清楚的看到店面的發(fā)展前景以及他們個(gè)人的發(fā)展空間,而不是讓員工在店里日復(fù)一日的枯燥工作。
發(fā)展戰(zhàn)略并非只是企業(yè)需要做的,門店的經(jīng)營(yíng)同樣需要戰(zhàn)略的指導(dǎo),要清楚的知道自己未來三年內(nèi)要做到什么效果,達(dá)到什么規(guī)模,采取何種經(jīng)營(yíng)模式,只要戰(zhàn)略清晰了,員工在門店工作才有發(fā)展的希望。
在山西忻州地區(qū)的小樓創(chuàng)意酒店(代用名)是一家商務(wù)酒店,剛創(chuàng)立的時(shí)候只有六個(gè)員工,但小樓的創(chuàng)始人設(shè)立了清晰的發(fā)展規(guī)劃,采取連鎖經(jīng)營(yíng)模式,三年內(nèi)在當(dāng)?shù)卦鲈O(shè)四家直營(yíng)店,省內(nèi)開設(shè)十家加盟店。員工的招聘均是按照發(fā)展規(guī)劃需要來物色,并且導(dǎo)入了正規(guī)的服務(wù)業(yè)培訓(xùn)課程,將員工的晉升體系進(jìn)行了設(shè)計(jì),明確員工從普通工人到店長(zhǎng)的發(fā)展路徑與待遇提升變化,每一名員工都清楚的知道自己的未來是什么,想到達(dá)到某個(gè)職位需要做哪些工作,員工的流失率極低,向心力極高,同樣也保證了酒店的良性發(fā)展頻率。
發(fā)展戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)者必須要面對(duì)的話題,不要以為門店不需要規(guī)劃,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,慘烈的競(jìng)爭(zhēng)無處不在,也許今天你還是一家名店,明天就被另外一家對(duì)手逼的關(guān)門大吉了,所以門店的戰(zhàn)略也是經(jīng)營(yíng)者要面對(duì)的核心工作。
擴(kuò)大產(chǎn)能,提升服務(wù)價(jià)值
經(jīng)營(yíng)中,部分年代較老或定位較高的門店存在死扛高價(jià)的誤區(qū),想當(dāng)然的以老字號(hào)、有個(gè)性自居,寧肯抱著高價(jià)沒有銷量也不愿將身價(jià)放低吸引客流,這是一種嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)誤區(qū),這種誤區(qū)來源于經(jīng)營(yíng)者守舊傳統(tǒng)的思路所影響。
門店經(jīng)營(yíng)其實(shí)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)完全一致,如何擴(kuò)大規(guī)模,增大產(chǎn)能才是經(jīng)營(yíng)者必須要考慮的重心,現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已完全別于以往的情況,具備商業(yè)思維的創(chuàng)業(yè)者越來越多,這類人通常具有設(shè)計(jì)商業(yè)模式的能力,所以我們經(jīng)?吹揭恍﹦?cè)胄胁痪玫男氯私?jīng)營(yíng)的門店會(huì)迅速發(fā)展成為數(shù)量龐大的連鎖型門店企業(yè)。
經(jīng)營(yíng)者要切記增大現(xiàn)金流的核心,可以嘗試通過戰(zhàn)略性虧損,或設(shè)計(jì)快速發(fā)展的商業(yè)模式等形式來擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額,增大單店產(chǎn)量,擴(kuò)大現(xiàn)金流來源,并且根據(jù)發(fā)展規(guī)劃,配合相應(yīng)的人力資源架構(gòu),來快速占領(lǐng)市場(chǎng),取得市場(chǎng)的話語權(quán),當(dāng)門店達(dá)到一定規(guī)模后,才能真正獲得安定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
門店作為企業(yè)直面消費(fèi)者的終端場(chǎng)所,正在被無數(shù)企業(yè)慢慢導(dǎo)入自營(yíng)規(guī)劃,企業(yè)里的各種人才儲(chǔ)備與招攬具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì),所以門店經(jīng)營(yíng)者必須強(qiáng)化自身能力,通過有效的市場(chǎng)擴(kuò)張來化解愈來愈強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。
合伙制門店,股東不參與管理
合伙制的門店也比較常見,在中國(guó)的合伙店,因?yàn)椴磺宄匣镏平?jīng)營(yíng)的利弊,而導(dǎo)致很多合伙店最終的結(jié)果往往是一拍兩散,股東之前也鬧的一塌糊涂,具體的原因不再敘述,只是在這里說明一下合伙制門店或企業(yè)的主要操作模式,作為合伙制的創(chuàng)始股東,絕對(duì)不可以在一起共事,也就是說合伙制的門店里不能出現(xiàn)兩個(gè)以上的創(chuàng)始股東在工作,這是合伙制的必要條件,否則必然會(huì)出現(xiàn)負(fù)面因素而導(dǎo)致最終的不良結(jié)局,因?yàn)楣蓶|的思維方式與意識(shí)都不相同,如果在一起做事,時(shí)間一長(zhǎng)每個(gè)人都會(huì)對(duì)其它股東的做事風(fēng)格產(chǎn)生異議。
合伙制的門店管理必須聘請(qǐng)專門的職業(yè)經(jīng)理人來打理,為其配備合適的組織架構(gòu)來扶持,創(chuàng)始股東主要負(fù)責(zé)提供資源、重大決策拍板即可。同時(shí)創(chuàng)始股東團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成必須要配備不同能力的人來組成,例如懂營(yíng)銷、管理、戰(zhàn)略等不同的類型,才能為后期的門店發(fā)展提供必要的思路支持。
門店經(jīng)營(yíng)中會(huì)遇到很多不同類型的問題,經(jīng)營(yíng)者在面對(duì)問題時(shí)切莫就事論事,而是要透過事情的表象研究本質(zhì),一家好的門店必須要有經(jīng)營(yíng)企業(yè)的心態(tài)與思維,規(guī)劃好未來的發(fā)展目標(biāo)與模式,才能在人才引、留上取得主動(dòng)權(quán),清晰的發(fā)展目標(biāo)是門店是否良性發(fā)展的重要因素,門店經(jīng)營(yíng)者必須理清自身的發(fā)展思路,才能在市場(chǎng)發(fā)展中不被拖垮。
門店經(jīng)營(yíng)為何會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)局,作為經(jīng)營(yíng)者究竟該如何讓門店良性發(fā)展?本文從發(fā)展平臺(tái)的角度來分析門店經(jīng)營(yíng)中應(yīng)該如何設(shè)計(jì)發(fā)展思路。
約束門店發(fā)展的主要原因在于經(jīng)營(yíng)者的管理思路,門店的投資人大多數(shù)屬于創(chuàng)業(yè)階層,很多人并不具備企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大思維,只是將自己放在一家店面的角度來經(jīng)營(yíng),無論是處理事務(wù)還是管理店員,都脫離不了家長(zhǎng)的思維,跳不出集權(quán)思路,通常情況下影響門店發(fā)展的情形有以下幾種:
平臺(tái)小,員工興趣無法持續(xù)
受門店規(guī)模限制,很多在門店工作的年青員工看不到自己的發(fā)展空間,長(zhǎng)時(shí)間呆在一家店里工作,既使薪酬待遇很高,也滿足不了員工的發(fā)展野心,畢竟每個(gè)員工都希望自己在一家有前景的公司工作,所以門店經(jīng)營(yíng)者能否給員工打造發(fā)展平臺(tái)也成為關(guān)鍵要素,別被員工當(dāng)成跳板,否則就得不償失了。
[例]劉總是一家私立口腔門診的老板,他本人是當(dāng)?shù)刂群芨叩囊幻髦吾t(yī)生,自己的門診也開了有十幾年了,在當(dāng)?shù)貦?quán)威很高,客源很多;但員工不斷離職的煩事不斷困擾著他,很多醫(yī)生在這干了一兩年后就辭職,要么自己?jiǎn)胃,要么就去了?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里,面對(duì)這樣的情況劉總非常苦惱,想不出更好的解決辦法。
在對(duì)離職員工進(jìn)行全面的調(diào)研后,結(jié)合在職員工的調(diào)研情況,我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)特別的現(xiàn)象,就是員工認(rèn)為不管劉總的生意多好,他只是一家店而已,在這里看不到自己的發(fā)展前景,他們無法想象自己多年在一家店里工作的情景,而在店里的工作總感覺像是正規(guī)工作。
像劉總這樣的情況在我們周圍會(huì)經(jīng)常發(fā)生,有的店面經(jīng)營(yíng)多年甚至是當(dāng)?shù)乇容^知名的門店,但尷尬的是,不管多有名的店,也只是一家店而已,不管多大的店面,如果沒有很大的平臺(tái)來讓員工發(fā)展,則員工很難長(zhǎng)期呆在這里工作。
贈(zèng)于優(yōu)秀員工的單店分紅政策也是近年來很多經(jīng)營(yíng)者開始操作的方式,傳統(tǒng)的薪酬包括底薪、績(jī)效、福利、津貼四大模塊,而現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)則形成了底薪、股權(quán)、福利、績(jī)效、津貼五大模塊,將門店股權(quán)分給的核心員工,能更好的讓員工感到平臺(tái)的誘惑力,從而行使主人公意識(shí)。上島咖啡店的每位店長(zhǎng)都享有單店分紅權(quán),每位店長(zhǎng)都在盡心盡力的工作,所以上島的單店銷售額一直能保持優(yōu)秀的財(cái)務(wù)報(bào)表
建立發(fā)展戰(zhàn)略,讓員工看到前景
麻省雖小,五臟俱全,同樣,作為店面經(jīng)營(yíng)者,必須要建立清晰的發(fā)展規(guī)劃,讓員工能清楚的看到店面的發(fā)展前景以及他們個(gè)人的發(fā)展空間,而不是讓員工在店里日復(fù)一日的枯燥工作。
發(fā)展戰(zhàn)略并非只是企業(yè)需要做的,門店的經(jīng)營(yíng)同樣需要戰(zhàn)略的指導(dǎo),要清楚的知道自己未來三年內(nèi)要做到什么效果,達(dá)到什么規(guī)模,采取何種經(jīng)營(yíng)模式,只要戰(zhàn)略清晰了,員工在門店工作才有發(fā)展的希望。
在山西忻州地區(qū)的小樓創(chuàng)意酒店(代用名)是一家商務(wù)酒店,剛創(chuàng)立的時(shí)候只有六個(gè)員工,但小樓的創(chuàng)始人設(shè)立了清晰的發(fā)展規(guī)劃,采取連鎖經(jīng)營(yíng)模式,三年內(nèi)在當(dāng)?shù)卦鲈O(shè)四家直營(yíng)店,省內(nèi)開設(shè)十家加盟店。員工的招聘均是按照發(fā)展規(guī)劃需要來物色,并且導(dǎo)入了正規(guī)的服務(wù)業(yè)培訓(xùn)課程,將員工的晉升體系進(jìn)行了設(shè)計(jì),明確員工從普通工人到店長(zhǎng)的發(fā)展路徑與待遇提升變化,每一名員工都清楚的知道自己的未來是什么,想到達(dá)到某個(gè)職位需要做哪些工作,員工的流失率極低,向心力極高,同樣也保證了酒店的良性發(fā)展頻率。
發(fā)展戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)者必須要面對(duì)的話題,不要以為門店不需要規(guī)劃,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,慘烈的競(jìng)爭(zhēng)無處不在,也許今天你還是一家名店,明天就被另外一家對(duì)手逼的關(guān)門大吉了,所以門店的戰(zhàn)略也是經(jīng)營(yíng)者要面對(duì)的核心工作。
擴(kuò)大產(chǎn)能,提升服務(wù)價(jià)值
經(jīng)營(yíng)中,部分年代較老或定位較高的門店存在死扛高價(jià)的誤區(qū),想當(dāng)然的以老字號(hào)、有個(gè)性自居,寧肯抱著高價(jià)沒有銷量也不愿將身價(jià)放低吸引客流,這是一種嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)誤區(qū),這種誤區(qū)來源于經(jīng)營(yíng)者守舊傳統(tǒng)的思路所影響。
門店經(jīng)營(yíng)其實(shí)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)完全一致,如何擴(kuò)大規(guī)模,增大產(chǎn)能才是經(jīng)營(yíng)者必須要考慮的重心,現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已完全別于以往的情況,具備商業(yè)思維的創(chuàng)業(yè)者越來越多,這類人通常具有設(shè)計(jì)商業(yè)模式的能力,所以我們經(jīng)?吹揭恍﹦?cè)胄胁痪玫男氯私?jīng)營(yíng)的門店會(huì)迅速發(fā)展成為數(shù)量龐大的連鎖型門店企業(yè)。
經(jīng)營(yíng)者要切記增大現(xiàn)金流的核心,可以嘗試通過戰(zhàn)略性虧損,或設(shè)計(jì)快速發(fā)展的商業(yè)模式等形式來擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額,增大單店產(chǎn)量,擴(kuò)大現(xiàn)金流來源,并且根據(jù)發(fā)展規(guī)劃,配合相應(yīng)的人力資源架構(gòu),來快速占領(lǐng)市場(chǎng),取得市場(chǎng)的話語權(quán),當(dāng)門店達(dá)到一定規(guī)模后,才能真正獲得安定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
門店作為企業(yè)直面消費(fèi)者的終端場(chǎng)所,正在被無數(shù)企業(yè)慢慢導(dǎo)入自營(yíng)規(guī)劃,企業(yè)里的各種人才儲(chǔ)備與招攬具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì),所以門店經(jīng)營(yíng)者必須強(qiáng)化自身能力,通過有效的市場(chǎng)擴(kuò)張來化解愈來愈強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。
合伙制門店,股東不參與管理
合伙制的門店也比較常見,在中國(guó)的合伙店,因?yàn)椴磺宄匣镏平?jīng)營(yíng)的利弊,而導(dǎo)致很多合伙店最終的結(jié)果往往是一拍兩散,股東之前也鬧的一塌糊涂,具體的原因不再敘述,只是在這里說明一下合伙制門店或企業(yè)的主要操作模式,作為合伙制的創(chuàng)始股東,絕對(duì)不可以在一起共事,也就是說合伙制的門店里不能出現(xiàn)兩個(gè)以上的創(chuàng)始股東在工作,這是合伙制的必要條件,否則必然會(huì)出現(xiàn)負(fù)面因素而導(dǎo)致最終的不良結(jié)局,因?yàn)楣蓶|的思維方式與意識(shí)都不相同,如果在一起做事,時(shí)間一長(zhǎng)每個(gè)人都會(huì)對(duì)其它股東的做事風(fēng)格產(chǎn)生異議。
合伙制的門店管理必須聘請(qǐng)專門的職業(yè)經(jīng)理人來打理,為其配備合適的組織架構(gòu)來扶持,創(chuàng)始股東主要負(fù)責(zé)提供資源、重大決策拍板即可。同時(shí)創(chuàng)始股東團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成必須要配備不同能力的人來組成,例如懂營(yíng)銷、管理、戰(zhàn)略等不同的類型,才能為后期的門店發(fā)展提供必要的思路支持。
門店經(jīng)營(yíng)中會(huì)遇到很多不同類型的問題,經(jīng)營(yíng)者在面對(duì)問題時(shí)切莫就事論事,而是要透過事情的表象研究本質(zhì),一家好的門店必須要有經(jīng)營(yíng)企業(yè)的心態(tài)與思維,規(guī)劃好未來的發(fā)展目標(biāo)與模式,才能在人才引、留上取得主動(dòng)權(quán),清晰的發(fā)展目標(biāo)是門店是否良性發(fā)展的重要因素,門店經(jīng)營(yíng)者必須理清自身的發(fā)展思路,才能在市場(chǎng)發(fā)展中不被拖垮。
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