企業(yè)營銷微笑曲線三模式堅不可摧
2013-8-6
這是當(dāng)前亟待解決的戰(zhàn)略性課題。那么,這三類“營消”模式該如何認(rèn)定、把握和操作呢?
第一類,組裝型制造+營銷。是典型的貿(mào)工技起家,就是主要抓銷售,然后通過組裝實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營。以聯(lián)想、燕京啤酒、新希望為典型代表。
聯(lián)想是組裝——貿(mào)工技戰(zhàn)略,組裝化制造起家,燕京啤酒則充分發(fā)揮了胡同戰(zhàn)略優(yōu)勢。當(dāng)然,到后來其R&D亦有相當(dāng)?shù)倪M步和突破,取得了可持續(xù)發(fā)展的能力。
新希望是怎么成長起來的呢?他是不斷開發(fā)新市場。先擺地攤,賺了點錢以后,賣鵪鶉蛋,三賣兩賣名聲鵲起了,當(dāng)?shù)厥袌鲋懈鞣N賣鵪鶉蛋的大小企業(yè)一擁而上,把他沖擊得夠嗆了。便又轉(zhuǎn)到別的市場去——搞飼料。飼料這個市場做大了,就跟老牌飼料大王正大集團發(fā)生了沖突。這使其進入了第二個發(fā)展階段。后來,他們跟正大兩邊講和,楚河漢界市場界分,這塊兒市場歸我,那邊市場歸你。實踐表明,他做的比正大還好,站住了。后來到第三個階段,他就搞產(chǎn)融結(jié)合了——投資民生銀行,很成功。在這個基礎(chǔ)上,他又連續(xù)、遞次進入新的市場,做化工,做能源,做一個成一個。
第二種是泊來技術(shù)+營銷。以海爾、長虹為代表的制造技術(shù),是營銷蒸蒸日上的泊來技術(shù)制造模式。
與聯(lián)想典型的貿(mào)工技起家不同,海爾、長虹不屬于貿(mào)工技,它是用新技術(shù)的制造業(yè),但是這種新技術(shù)是泊來技術(shù)。長虹也好,海爾也好,都是德國技術(shù)和日本技術(shù)等外來的技術(shù)。但是,它們的營銷都做得好。以泊來技術(shù)+營銷,就是他們一開始就兩頭抓,抓得特別好。
第三種主要的是以攻技術(shù)為主,以攻營銷為輔。這類似華為、海信為其典型代表。
華為、海信從一開始就是技術(shù)為主,當(dāng)然,它們的營銷抓的也不錯。你比方說華為,開始是先把各個地方縣的郵電局給抓下來了,這等于抓著了一整個的營銷網(wǎng)絡(luò)。但它抓營銷網(wǎng)絡(luò)跟海爾是不一樣的,海爾是自建市場,泊來技術(shù)自打市場,華為也是自打市場,但它是借助于舊體制的行政機制的自建市場。海信也有點類似,海信也是國有企業(yè)。
另外,這兒要講點為“多元化”平反的話。新希望的成功案例又一次證明這樣一個真理,企業(yè)經(jīng)營的成敗不在多元化還是專業(yè)化。關(guān)于專業(yè)化好還是多元化好的爭論,開始于家電的春蘭,它的多元化的確是已經(jīng)是階段性的失敗;盡管還不能說壽終正寢的話?尚孪M筒灰粯恿耍孪M亩嘣墙^對成功的,先做鵪鶉蛋,再做飼料,再做……它的成功的最根本的經(jīng)驗,就在于它做一個產(chǎn)業(yè),抓一大客戶群,建一大根據(jù)地,確立一個業(yè)務(wù)板塊,真正地成功了,然后再作別的市場。這是很值得其他企業(yè)該深思的。
第一類,組裝型制造+營銷。是典型的貿(mào)工技起家,就是主要抓銷售,然后通過組裝實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營。以聯(lián)想、燕京啤酒、新希望為典型代表。
聯(lián)想是組裝——貿(mào)工技戰(zhàn)略,組裝化制造起家,燕京啤酒則充分發(fā)揮了胡同戰(zhàn)略優(yōu)勢。當(dāng)然,到后來其R&D亦有相當(dāng)?shù)倪M步和突破,取得了可持續(xù)發(fā)展的能力。
新希望是怎么成長起來的呢?他是不斷開發(fā)新市場。先擺地攤,賺了點錢以后,賣鵪鶉蛋,三賣兩賣名聲鵲起了,當(dāng)?shù)厥袌鲋懈鞣N賣鵪鶉蛋的大小企業(yè)一擁而上,把他沖擊得夠嗆了。便又轉(zhuǎn)到別的市場去——搞飼料。飼料這個市場做大了,就跟老牌飼料大王正大集團發(fā)生了沖突。這使其進入了第二個發(fā)展階段。后來,他們跟正大兩邊講和,楚河漢界市場界分,這塊兒市場歸我,那邊市場歸你。實踐表明,他做的比正大還好,站住了。后來到第三個階段,他就搞產(chǎn)融結(jié)合了——投資民生銀行,很成功。在這個基礎(chǔ)上,他又連續(xù)、遞次進入新的市場,做化工,做能源,做一個成一個。
第二種是泊來技術(shù)+營銷。以海爾、長虹為代表的制造技術(shù),是營銷蒸蒸日上的泊來技術(shù)制造模式。
與聯(lián)想典型的貿(mào)工技起家不同,海爾、長虹不屬于貿(mào)工技,它是用新技術(shù)的制造業(yè),但是這種新技術(shù)是泊來技術(shù)。長虹也好,海爾也好,都是德國技術(shù)和日本技術(shù)等外來的技術(shù)。但是,它們的營銷都做得好。以泊來技術(shù)+營銷,就是他們一開始就兩頭抓,抓得特別好。
第三種主要的是以攻技術(shù)為主,以攻營銷為輔。這類似華為、海信為其典型代表。
華為、海信從一開始就是技術(shù)為主,當(dāng)然,它們的營銷抓的也不錯。你比方說華為,開始是先把各個地方縣的郵電局給抓下來了,這等于抓著了一整個的營銷網(wǎng)絡(luò)。但它抓營銷網(wǎng)絡(luò)跟海爾是不一樣的,海爾是自建市場,泊來技術(shù)自打市場,華為也是自打市場,但它是借助于舊體制的行政機制的自建市場。海信也有點類似,海信也是國有企業(yè)。
另外,這兒要講點為“多元化”平反的話。新希望的成功案例又一次證明這樣一個真理,企業(yè)經(jīng)營的成敗不在多元化還是專業(yè)化。關(guān)于專業(yè)化好還是多元化好的爭論,開始于家電的春蘭,它的多元化的確是已經(jīng)是階段性的失敗;盡管還不能說壽終正寢的話?尚孪M筒灰粯恿耍孪M亩嘣墙^對成功的,先做鵪鶉蛋,再做飼料,再做……它的成功的最根本的經(jīng)驗,就在于它做一個產(chǎn)業(yè),抓一大客戶群,建一大根據(jù)地,確立一個業(yè)務(wù)板塊,真正地成功了,然后再作別的市場。這是很值得其他企業(yè)該深思的。
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