放棄這些糟糕的管理時(shí)尚

下面七條永恒的、但是也是沒用的策略總是會(huì)不時(shí)地沉渣泛起，令人厭煩。
　　
　　在一些公司里，它就像是發(fā)條。每隔幾年或者一段時(shí)間，行政套房里的某個(gè)人就會(huì)覺得讓企業(yè)變得真正有效率的關(guān)鍵在于是用一種新的方法來管理人。
　　
　　你也許覺得，管理時(shí)尚之所以流行是因?yàn)樗鼈兪悄撤N新的東西。但真相恰恰相反，它們之所以會(huì)流行是因?yàn)槠髽I(yè)覺得這些已經(jīng)擁有幾十年歷史的理念是靈丹妙藥……于是一家、一家又一家的企業(yè)前仆后繼地沖了上去。
　　
　　時(shí)尚一：最佳實(shí)踐
　　
　　幾十年來，管理學(xué)者們堅(jiān)持認(rèn)為模仿現(xiàn)在已經(jīng)成功的現(xiàn)存企業(yè)的策略和戰(zhàn)術(shù)會(huì)幫助企業(yè)變得成功。這種策略只有一個(gè)問題：就是它毫無作用。
　　
　　最成功的企業(yè)——蘋果、可口可樂、IBM、寶潔等等——往往都是獨(dú)一無二的。對(duì)于他們來說有用的策略不見得會(huì)適用于其他行業(yè)的企業(yè)，也不見得會(huì)適用于規(guī)模更小的企業(yè)。
　　
　　更糟糕的是，在這樣的書里推薦的“成功”案例的企業(yè)往往是巔峰已過。“最佳實(shí)踐”的精華書籍《InSearchofExcellence》就是一個(gè)非常典型的例子。書中提到的絕大部分公司在書出來之后都表現(xiàn)得很糟糕。
　　
　　時(shí)尚二：六西格瑪
　　
　　六西格瑪更像是一種卡通崇拜而不是一種改善事務(wù)的真正嘗試。它根據(jù)人們掌握六西格瑪方法的程度授予人們不同顏色的“腰帶”(這很像是空手道里的做法)。
　　
　　結(jié)果是這些高高在上的“有腰帶”的專家在公司里走來走去，假裝自己對(duì)于別人的工作懂得比真正做這些工作的人還多。隨之而來的是無休無止的會(huì)議，很少有效果，甚至根本沒有任何效果。
　　
　　實(shí)行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)通常會(huì)比他們的競爭對(duì)手做得更差，原因并不難理解。你能指望大腹便便的經(jīng)理們帶上小小的彩色腰帶就像電影里神奇世界中的李小龍嗎?
　　
　　時(shí)尚三：商業(yè)流程再造
　　
　　BRP的理論意義在于：1)建立了跨部門的團(tuán)隊(duì)，將原來分割的職能變成完整的跨部門流程;2)將企業(yè)職能進(jìn)行整合并加以合理化。3)等等等等。
　　
　　哎呀，我是不是在說BRP理論的意義?是我不好。我的意思是說這種理論完全就是穿著短裙的狗屎。
　　
　　對(duì)企業(yè)正在運(yùn)行的基本流程進(jìn)行改造就像是對(duì)你正開在高速公路上的汽車進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和重新裝備一樣。這就是為什么“再造”會(huì)變成了“裁員”的委婉說法的原因。
　　
　　時(shí)尚四：矩陣管理
　　
　　這個(gè)理念的核心是擁有相似技能的人應(yīng)該“聚集”在一起進(jìn)行工作分配。例如，工程師們應(yīng)該向工程經(jīng)理匯報(bào)，但是當(dāng)他們?cè)陧?xiàng)目中工作的時(shí)候，也應(yīng)該向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。
　　
　　結(jié)果是可以預(yù)見的：一場無休無止讓人虛弱的地盤之爭，每個(gè)經(jīng)理都希望被認(rèn)為是“真正的”經(jīng)理，每個(gè)人都竭盡全力地努力爭奪，甚至不惜節(jié)外生枝，只是為了證明他們才是那個(gè)真正說了算的人。
　　
　　因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)造了更多的經(jīng)理，整個(gè)企業(yè)迅速地變得頭重腳輕。管理完全變成關(guān)于誰應(yīng)該在什么時(shí)候做什么的爭論，無休無止。
　　
　　時(shí)尚五：共識(shí)管理
　　
　　共識(shí)管理通常被看成是層級(jí)組織內(nèi)部“自上而下”決策方式的替代品。從理論上講，重要的決策是通過組織里的每個(gè)人同意之后才做出的。
　　
　　因?yàn)樵跊Q策過程中每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)，每個(gè)人都可以否決決策。結(jié)果是只有完全無害、而且維持現(xiàn)狀的提議才會(huì)被通過。艱難的決定——哪些可能會(huì)激怒某些人的提議——?jiǎng)t很有可能會(huì)被棄之一旁。
　　
　　當(dāng)做出了艱難的決定之后，他們會(huì)陷入所謂的“艾比利尼悖論”之中，一群人會(huì)全體同意一項(xiàng)每一個(gè)個(gè)體都不喜歡的決議，因?yàn)闆]有人愿意反對(duì)集體的意見。
　　
　　時(shí)尚六：核心競爭力
　　
　　這聽起來像是不錯(cuò)的建議：專注于你的企業(yè)比別的企業(yè)更擅長的一件事。這將使競爭對(duì)手難以模仿你的策略，也避免了你的企業(yè)將時(shí)間浪費(fèi)在做自己不擅長的事情上。
　　
　　不幸的是，和企業(yè)里的人一樣，企業(yè)也通常缺乏自知之明。結(jié)果是，它們很少知道自己真的擅長什么，經(jīng)常會(huì)相信自己在某些領(lǐng)域非常出色，可是事實(shí)上卻往往平庸得驚人。
　　
　　更重要的是，核心競爭力讓企業(yè)固守在以往成功做到的事情上，因此也就更難適應(yīng)變化的環(huán)境。
　　
　　時(shí)尚七：目標(biāo)管理
　　
　　在進(jìn)行了管理層收購之后，你在企業(yè)內(nèi)定義目標(biāo)，管理層和員工們同意這些目標(biāo)。然后你就將員工的實(shí)際績效和商定的目標(biāo)進(jìn)行比較。
　　
　　從表面上看，這種想法沒有任何不對(duì)。但是，當(dāng)人們把原本應(yīng)該非常簡單的事情都落實(shí)到紙面上的時(shí)候，這種做法就成了噩夢(mèng)，所以它也就變成了一種時(shí)尚了。在這種情況下，規(guī)劃和評(píng)價(jià)工作花費(fèi)的時(shí)間甚至超過了這項(xiàng)工作本身。
　　
　　更糟糕的是，將目標(biāo)清晰地定義出來——基于大家對(duì)它的理解——會(huì)讓企業(yè)和個(gè)人在遇到意外情況的時(shí)候很難改變做法。