中國(guó)企業(yè)的共性問(wèn)題
作者:佟景國(guó) 2013-7-22
問(wèn)題五:企業(yè)管理流程的薄弱程度大于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力
投資、經(jīng)營(yíng)、管理“三駕馬車”各行其道,無(wú)法融合為一個(gè)體系,影響了整體效率。
投資類流程:戰(zhàn)略管理流程、投資管理流程幾乎是空白,內(nèi)部投資項(xiàng)目幾乎全部失敗。
戰(zhàn)略管理體系薄弱是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略無(wú)法整合員工的職業(yè)追求、產(chǎn)業(yè)調(diào)整趨勢(shì)、企業(yè)發(fā)展規(guī)律、專業(yè)進(jìn)步方向、事業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移等多角度目標(biāo)與現(xiàn)狀,使得決策權(quán)管理的矛盾激化。
經(jīng)營(yíng)類流程,研發(fā)流程屬于研發(fā)部門,供應(yīng)鏈流程屬于生產(chǎn)部門,營(yíng)銷流程屬于市場(chǎng)部門,企業(yè)沒(méi)有形成貫穿整個(gè)公司的三大基礎(chǔ)流程。
管理類流程:人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理流程上不接公司治理與戰(zhàn)略管理,下不接業(yè)務(wù)運(yùn)行和人員經(jīng)驗(yàn)技能培養(yǎng)。
此類問(wèn)題在廣州、惠州、溫州、臺(tái)州、北京等地企業(yè)較為集中。這些地方企業(yè)重視聘任人才,卻不懂得借助管理來(lái)改善和變革項(xiàng)目方式,進(jìn)行跨部門整合。
問(wèn)題六:企業(yè)難以從經(jīng)營(yíng)型向管理型或投資型轉(zhuǎn)變
有的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段是典型的經(jīng)營(yíng)型組織模式,屬于銷售拉動(dòng)型或產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型。但隨著企業(yè)的發(fā)展,組織模式必然要轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇,有些大型企業(yè)要轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y型。
轉(zhuǎn)為管理型企業(yè)模式的困境:企業(yè)文化機(jī)制混亂,投資所需要的戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)營(yíng)所需要的客戶導(dǎo)向、管理所需要的責(zé)任導(dǎo)向彼此矛盾,國(guó)際市場(chǎng)所需要的全球化通用準(zhǔn)則與企業(yè)創(chuàng)業(yè)個(gè)性準(zhǔn)則形成“兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”、“兩張皮”,號(hào)稱“一個(gè)公司兩種核心價(jià)值觀三種管理體系”,海外一套、國(guó)內(nèi)一套、跨國(guó)公司背景的本土經(jīng)理人一套,導(dǎo)致管理型企業(yè)無(wú)法定型。
轉(zhuǎn)為投資型企業(yè)模式的困境:投資型企業(yè)所需要的宏觀運(yùn)行和產(chǎn)業(yè)運(yùn)行能力較弱,宏觀趨勢(shì)和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略幾乎是空白。
這類企業(yè)多發(fā)生在深圳和上海等企業(yè),比如萬(wàn)科、華為、中集、平安等深圳企業(yè)、IT行業(yè)以及上海的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。原因是具備宏觀洞察和產(chǎn)業(yè)管理的人才、資源與信息都集中在國(guó)家部委和中央企業(yè),企業(yè)所急需的人才無(wú)法自然轉(zhuǎn)換,政府產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)政策與該類企業(yè)互動(dòng)不足。
此外,企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型缺乏內(nèi)在動(dòng)力和操作能力。企業(yè)能力需求從“產(chǎn)品和市場(chǎng)能力”轉(zhuǎn)型為“戰(zhàn)略選擇、決策管理和分層運(yùn)營(yíng)”三大能力,而這些恰恰是許多中大型企業(yè)最缺乏的。
問(wèn)題七:現(xiàn)在80%的業(yè)務(wù)都是沒(méi)有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)
企業(yè)幾乎沒(méi)有新的創(chuàng)業(yè)空間,或者在任何領(lǐng)域都有高手競(jìng)爭(zhēng),這樣便形成了很大的外部壓力。與新手賽不一樣,企業(yè)在再次創(chuàng)業(yè)中是熟手中選高手,熟手競(jìng)爭(zhēng)靠自我改變,他們已經(jīng)完成了生活和工作的原始積累,沒(méi)有動(dòng)力或境界再來(lái)冒險(xiǎn),而新手無(wú)法勝任這場(chǎng)新競(jìng)爭(zhēng)。
產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型無(wú)非就兩條路。第一條路是內(nèi)外資源的規(guī);希@需要完成體系的管理與整合——這是他們最缺乏的能力;第二條路是兼并與收購(gòu)能力,但許多企業(yè)缺乏跨文化、跨市場(chǎng)、跨產(chǎn)品的PMI(購(gòu)并夠重組)能力。
此類問(wèn)題主要發(fā)生在新興創(chuàng)業(yè)企業(yè),此類企業(yè)家的年齡普遍低于50歲,且學(xué)歷較高。
投資、經(jīng)營(yíng)、管理“三駕馬車”各行其道,無(wú)法融合為一個(gè)體系,影響了整體效率。
投資類流程:戰(zhàn)略管理流程、投資管理流程幾乎是空白,內(nèi)部投資項(xiàng)目幾乎全部失敗。
戰(zhàn)略管理體系薄弱是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略無(wú)法整合員工的職業(yè)追求、產(chǎn)業(yè)調(diào)整趨勢(shì)、企業(yè)發(fā)展規(guī)律、專業(yè)進(jìn)步方向、事業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移等多角度目標(biāo)與現(xiàn)狀,使得決策權(quán)管理的矛盾激化。
經(jīng)營(yíng)類流程,研發(fā)流程屬于研發(fā)部門,供應(yīng)鏈流程屬于生產(chǎn)部門,營(yíng)銷流程屬于市場(chǎng)部門,企業(yè)沒(méi)有形成貫穿整個(gè)公司的三大基礎(chǔ)流程。
管理類流程:人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理流程上不接公司治理與戰(zhàn)略管理,下不接業(yè)務(wù)運(yùn)行和人員經(jīng)驗(yàn)技能培養(yǎng)。
此類問(wèn)題在廣州、惠州、溫州、臺(tái)州、北京等地企業(yè)較為集中。這些地方企業(yè)重視聘任人才,卻不懂得借助管理來(lái)改善和變革項(xiàng)目方式,進(jìn)行跨部門整合。
問(wèn)題六:企業(yè)難以從經(jīng)營(yíng)型向管理型或投資型轉(zhuǎn)變
有的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段是典型的經(jīng)營(yíng)型組織模式,屬于銷售拉動(dòng)型或產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型。但隨著企業(yè)的發(fā)展,組織模式必然要轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇,有些大型企業(yè)要轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y型。
轉(zhuǎn)為管理型企業(yè)模式的困境:企業(yè)文化機(jī)制混亂,投資所需要的戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)營(yíng)所需要的客戶導(dǎo)向、管理所需要的責(zé)任導(dǎo)向彼此矛盾,國(guó)際市場(chǎng)所需要的全球化通用準(zhǔn)則與企業(yè)創(chuàng)業(yè)個(gè)性準(zhǔn)則形成“兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”、“兩張皮”,號(hào)稱“一個(gè)公司兩種核心價(jià)值觀三種管理體系”,海外一套、國(guó)內(nèi)一套、跨國(guó)公司背景的本土經(jīng)理人一套,導(dǎo)致管理型企業(yè)無(wú)法定型。
轉(zhuǎn)為投資型企業(yè)模式的困境:投資型企業(yè)所需要的宏觀運(yùn)行和產(chǎn)業(yè)運(yùn)行能力較弱,宏觀趨勢(shì)和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略幾乎是空白。
這類企業(yè)多發(fā)生在深圳和上海等企業(yè),比如萬(wàn)科、華為、中集、平安等深圳企業(yè)、IT行業(yè)以及上海的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。原因是具備宏觀洞察和產(chǎn)業(yè)管理的人才、資源與信息都集中在國(guó)家部委和中央企業(yè),企業(yè)所急需的人才無(wú)法自然轉(zhuǎn)換,政府產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)政策與該類企業(yè)互動(dòng)不足。
此外,企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型缺乏內(nèi)在動(dòng)力和操作能力。企業(yè)能力需求從“產(chǎn)品和市場(chǎng)能力”轉(zhuǎn)型為“戰(zhàn)略選擇、決策管理和分層運(yùn)營(yíng)”三大能力,而這些恰恰是許多中大型企業(yè)最缺乏的。
問(wèn)題七:現(xiàn)在80%的業(yè)務(wù)都是沒(méi)有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)
企業(yè)幾乎沒(méi)有新的創(chuàng)業(yè)空間,或者在任何領(lǐng)域都有高手競(jìng)爭(zhēng),這樣便形成了很大的外部壓力。與新手賽不一樣,企業(yè)在再次創(chuàng)業(yè)中是熟手中選高手,熟手競(jìng)爭(zhēng)靠自我改變,他們已經(jīng)完成了生活和工作的原始積累,沒(méi)有動(dòng)力或境界再來(lái)冒險(xiǎn),而新手無(wú)法勝任這場(chǎng)新競(jìng)爭(zhēng)。
產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型無(wú)非就兩條路。第一條路是內(nèi)外資源的規(guī);希@需要完成體系的管理與整合——這是他們最缺乏的能力;第二條路是兼并與收購(gòu)能力,但許多企業(yè)缺乏跨文化、跨市場(chǎng)、跨產(chǎn)品的PMI(購(gòu)并夠重組)能力。
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