公司經(jīng)營中5個不能回避的問題

　　這里有5個可能妨礙公司發(fā)展的常見錯誤，在問題還沒發(fā)生之前就阻止它。

    羅塞林德·瑞斯尼克（Rosalind Resnick），是Axxess商業(yè)咨詢公司（Axxess Business Consulting，這是紐約的一家?guī)椭鷦?chuàng)業(yè)啟動和小企業(yè)的咨詢公司）的創(chuàng)始人兼CEO，也是“網(wǎng)絡創(chuàng)造力”（Net Creations）的聯(lián)合創(chuàng)始人及前任CEO，這家公司曾經(jīng)是一個只有兩個人的居家企業(yè)，從事網(wǎng)站設計，后來成長為年收入5,800萬美元的公眾公司，并在2001年以現(xiàn)金1.11億美元被收購。從她所著的《怎樣用好你的好運、邏輯和杠桿打造成功企業(yè)》一書中，我們摘取了以下片斷，她分享了自己打造數(shù)百萬美元規(guī)模公司的秘密。

    對于大多數(shù)的企業(yè)主來說，公司財務模型的重要性遠遠超過剔牙帶來的樂趣、平衡家庭財務狀況和清理車庫這些事情。雖然我們知道這些對于生活也很重要，但是很多人都會把這些事拖到明天去做。

    事實是，除非你擁有MBA學位或是真正樂于使用復雜公式并構建相互聯(lián)結的Excel表格，財務模型是很繁瑣的，它令人厭煩，使人痛苦，讓人感到絕望。所以，很多企業(yè)主寧愿做任何其它事情，也不愿意忍受那些電子表格，并要試圖去預測他們下一年度、下個季度甚至下個月的銷售額、利潤和現(xiàn)金流。

    回到我當年創(chuàng)建“網(wǎng)絡創(chuàng)造力”公司的時候，我是一個很典型的小企業(yè)主，只根據(jù)眼下的情況去運營公司。我對于財務預測的想法僅僅就是看看上個月的銷售記錄，同時伸著手指在空中比劃，然后就推測出下個月的銷售量將達到多少。因為我非常了解我的業(yè)務，我的預測通常不會差得太離譜。

    但是當我決定要帶著公司上市時，我們雇用的投資銀行家就需要一些比猜測更能經(jīng)得起推敲的方式，來幫助他們?yōu)槲业墓�司估值，并指導他們的分析師對未來的銷售額和盈利狀況進行預測。所以，在我們CFO的幫助下，我終于建起了我的第一個財務模型�；�本上，它是這樣的一個模型：合作網(wǎng)站為我們的數(shù)據(jù)庫貢獻每一個新的電子郵件地址，我們每年就能從每個電子郵件地址上多獲得5美元收入。這是一個很簡單但是很棒的模式（除了我陽光的笑容和迷人的個性外），我們公司因此成功發(fā)行上市。

    我的觀點是：不管你對生意抱有多大的熱情，你必須先做好有關的數(shù)據(jù)工作，才能將你的夢想真正轉(zhuǎn)化為一個龐大的、賺錢的公司。沒有人擁有能夠預測未來的水晶球，一個好的財務模型將會幫助你理解能讓你的業(yè)務向前發(fā)展的關鍵因素，并能幫助你避免可能破壞公司業(yè)務的各種問題。

    這里有5個常見的業(yè)務問題，一個好的財務模型可以幫你及時發(fā)現(xiàn)它們，你也可以采取相應的對策，以確保它們不會阻礙公司的增長。

    問題1：你的公司可能現(xiàn)在運行得不錯但是很難擴大規(guī)模。這種情形一直困擾著小型的會計公司、公關公司、設計公司以及其他的由單個創(chuàng)業(yè)者或幾個合伙人運作的專業(yè)服務型公司。這些公司都不需要太多的啟動資本，甚至從開業(yè)第一天就能實現(xiàn)盈利，但同時也很難規(guī)�；�，因為這類企業(yè)主或運營者本質(zhì)上是靠出售自己的時間來開展業(yè)務。因為這種類型的公司一年的收入也就在20萬美元～30萬美元之間，沒有太多的利潤，甚至不能多雇傭一個專門的員工來處理行政事務或者日常事項。

　　當企業(yè)主開始冒險嘗試并找其他人來為客戶服務時，他往往會感受到來自客戶的抵觸情緒，因為客戶只想讓他本人來做。有很多單個的創(chuàng)業(yè)者像這樣堅持了很多年，也有很多人忍受不了直至放棄，重新回到低收入的上班一族行列，拿著固定的工資，花更少時間工作，有更好的福利，不用冒什么風險。

    解決方案：確定你每小時的收費或者項目費用可以帶來足夠利潤，以讓你能有錢去雇傭員工或者找到分包者。通常情況下，只要能夠保證和你面對面的溝通時間，客戶并不會介意你雇用分包者。

    問題2：你的目標市場規(guī)模過小。想想那些夢想著進入NBA球隊的高中籃球明星們吧。因為只有30支NBA球隊，每支球隊只雇傭十幾名球員，你的兒子成為下一個邁克爾·喬丹的可能性微乎其微。同樣的，對于一位有抱負的人才發(fā)掘者或者想賺錢的文學代理商來說，也要面對“優(yōu)勝劣汰、適者生存”的現(xiàn)狀。除非你能簽下熱門的大學生球員新秀或者說服約翰·格里森姆（John Grisham，編者注：美國知名的暢銷書作家）換掉代理商，否則你必須要花好多年，才能使你的文學代理機構或體育管理公司賺到足夠的收入，以支撐公司招兵買馬并服務于客戶，就更別提實現(xiàn)盈利的事了。

    解決方案：選擇一個競爭不激烈的大市場。一個能讓你賺錢的好業(yè)務，比運作一家還要花錢約見運動員或名人的公司，顯然更有吸引力。

    問題3：在你的公司能實現(xiàn)盈利之前必須達到一定的客戶群。任何依賴于數(shù)據(jù)庫營銷的公司——比如一個房屋置換俱樂部，都需要一個足夠大的數(shù)據(jù)庫，才能吸引更多的人參與進來。這就是難點所在：直到數(shù)據(jù)庫足夠大可以吸引大量人，否則很少有人愿意加入。但如果沒有更多人先期加入，就沒有其他人愿意簽約成為會員。因此，數(shù)據(jù)庫營銷商依然要花大量的代價來爭取消費者，而并不清楚他們的投資能否收回。

    解決方案：給你的渠道伙伴（組織、俱樂部、會員網(wǎng)站等）適當?shù)氖杖敕殖�，而他們可以幫你降低招募�?shù)據(jù)庫會員的成本。增加“B2B”業(yè)務收入比例，這樣即便你的數(shù)據(jù)庫還很小時，也可以開始產(chǎn)生電子商務收入或會員營銷收入。

    問題4：獲得客戶的成本太高，公司甚至無利可圖。就像6年前，有很多互聯(lián)網(wǎng)公司就出現(xiàn)這種情況（現(xiàn)在的人造衛(wèi)星廣播網(wǎng)絡也是如此），他們無法自給自足。投入數(shù)百萬美元打廣告可能會大大增加收入，但如果你的公司不能將這些花出去的錢及時轉(zhuǎn)變成有價值的客戶資源，這不過是燒錢的戰(zhàn)略。雜志出版商、目錄銷售商和其他的直銷商在第一年獲得一位客戶時，可能都會賠錢或頂多持平，只有在下一年繼續(xù)留住客戶，才能彌補其投入。如果一家公司花了300美元去獲得一位訂戶，這位客戶每月花20美元，但是在年末時取消了訂閱服務，那投資就打了水漂。

    解決方案：試驗，調(diào)整，然后再試驗。只有當你做了足夠的試驗，弄清楚如何找到獲得客戶的成本和該客戶可能帶來的收益之間的平衡點，你才能夠判斷出是否值得花大筆資金去開展業(yè)務。如果你找不到怎樣才能獲利的方法，那就停止損失，然后繼續(xù)前進。

    問題5：你的公司沒有事先就存在的轉(zhuǎn)售渠道。因為獲取客戶既困難又耗時，大多數(shù)新公司都發(fā)現(xiàn)，通過引入制造商代表、代理人、經(jīng)紀人及其他第三方轉(zhuǎn)售者的人際網(wǎng)絡，可以更容易的打開市場。

　　在“網(wǎng)絡創(chuàng)造力”公司，一旦跟那些可以將直郵名單推薦給領先的雜志出版商、目錄營銷商及其他公司客戶的目錄代理公司或廣告代理公司建立起合作關系，我們的電子郵件營銷業(yè)務就很快發(fā)展起來。相反，就像公關公司、瑜珈工作室和寵物美容企業(yè)，如果沒有現(xiàn)成的轉(zhuǎn)售渠道就進入市場，經(jīng)常會面臨激烈的生存競爭，要么大賺，要么挨餓。

    解決方案：在你開始業(yè)務之前，列出一個潛在的渠道合作伙伴清單，然后問問他們是否愿意或者能夠幫助你的生意走上正規(guī)。如果不行，那就拿出這些渠道商更感興趣的其他產(chǎn)品或服務。

    （文/Rosalind Resnick 譯/梁晨）