10個最糟糕的經(jīng)營誤區(qū)

清除經(jīng)營誤區(qū)，你可以制定一個致力于提升利潤率的系統(tǒng)方案。
　　
　　進(jìn)行精確思考、恪守商業(yè)紀(jì)律對于贏利和企業(yè)成功而言至關(guān)重要。然而，對大多數(shù)公司的經(jīng)理人來說，種種“不證自明的真相”擋住了他們的成功之路。以下是10個最糟糕的經(jīng)營誤區(qū)，接下來我將逐一予以分析。
　　
　　誤區(qū)1：收益增加是好事，成本增加是壞事
　　
　　這是最大的一個誤區(qū)。真相是，公司的部分收益極具贏利性，部分收益則基本上無利可圖。如果利用利潤地圖仔細(xì)觀察任何一家公司的凈利潤率，你會發(fā)現(xiàn)，20%-30%的業(yè)務(wù)是贏利的，30%-40%的業(yè)務(wù)是不贏利的，剩余部分則利潤微薄。
　　
　　當(dāng)專注于平均利潤率或總利潤率時，你會忽視這一基本事實(shí)：僅需采取極具針對性的措施，幾乎無須任何成本即可從根本上提升利潤率。大部分銷售薪酬系統(tǒng)僅以收益作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，然而，并非所有的銷售收益都具有相同的利潤率（很多銷售收益甚至毫無利潤可言）。因此，大部分公司注定要承擔(dān)巨大的隱性不贏利問題的重負(fù)。
　　
　　那么成本呢？如果所有的收益一概被視為是可取的，那么，所有成本無一例外都是不好的。因此，大部分成本削減方案所涵蓋的范圍均十分廣泛和全面。事實(shí)上，公司業(yè)務(wù)利潤率較高的部分可以而且理應(yīng)承擔(dān)起占據(jù)、擴(kuò)展市場份額所需的額外支出。可是，這種可能性往往被排除在外，因?yàn)椴悔A利的業(yè)務(wù)占用了本不應(yīng)使用的資源。
　　
　　最危險的就是，你的競爭對手可通過有選擇性地分配資源，發(fā)現(xiàn)并搶走你手中利潤率最高的業(yè)務(wù)。
　　
　　誤區(qū)2：盡量為客戶提供他們想要的
　　
　　這一誤區(qū)一針見血地指出了你對你的業(yè)務(wù)的定位。你應(yīng)為客戶提供他們需要的，這往往不同于“為客戶提供他們想要的”�！翱蛻粝胍�的”通常由其當(dāng)前的經(jīng)營方式?jīng)Q定，而“客戶需要的”則會推動他們前進(jìn)，使他們有能力改變和改進(jìn)業(yè)務(wù)。
　　
　　如果你有能力讓客戶采用一種新的、更好的方法開展經(jīng)營，那么，你將會成為他們至關(guān)重要的戰(zhàn)略合作伙伴，而不是一個隨時可被替換的供應(yīng)商。這就是你超越競爭對手、提升重要客戶的銷售額和利潤、擁有持久戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。你可在你的客戶身上花些時間，運(yùn)用渠道地圖（一個用于收集和分析延伸供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)模型的程序，在之后章節(jié)中將作闡述）等強(qiáng)有力的工具，借此發(fā)現(xiàn)客戶的實(shí)際需求，以及創(chuàng)造價值的新方法。
　　
　　客戶往往無法馬上發(fā)現(xiàn)實(shí)際需求，低端購買者以及公司銷售人員—如果覺得其他經(jīng)理人牽扯進(jìn)客戶關(guān)系令他們喪失了控制權(quán)時—就會抵制變動。然而，你可運(yùn)用行之有效的措施推銷和管理客戶內(nèi)在的變動，具體措施包括展示項(xiàng)目，為其提供兼具可行性與回報的工作演示。
　　
　　誤區(qū)3：銷售人員和運(yùn)營部門各司其職
　　
　　在客戶關(guān)系管理中，當(dāng)你在處理一次性客戶需求時，這一職能區(qū)分是合理的。不過，對于你的核心客戶來說，運(yùn)營部門扮演著一個至關(guān)重要的角色，無論是在初期推銷以及之后長期的關(guān)系維護(hù)過程中，均是如此。各行業(yè)的重要公司都在減少供應(yīng)商基數(shù)（即供應(yīng)商的數(shù)量），削減幅度達(dá)40%-60%。保留下來的供應(yīng)商大幅增加了市場份額，而其他供應(yīng)商的市場份額則大幅下滑。令供應(yīng)商得以幸存下來的關(guān)鍵因素，就是能夠通過庫存管理、共同設(shè)計產(chǎn)品以及運(yùn)營管理的創(chuàng)新做法，提升客戶使用供應(yīng)商產(chǎn)品的利潤率。這里，運(yùn)營團(tuán)隊對于成功地維護(hù)客戶關(guān)系與促進(jìn)收益增長而言至關(guān)重要。
　　
　　誤區(qū)4：所有的客戶理應(yīng)得到相同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)
　　
　　在大多數(shù)公司中，如果你致力于為所有客戶提供相同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，那么服務(wù)水平就會下滑，成本就會失控。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，管理層就要面臨重新平衡供應(yīng)鏈這一難題：其目標(biāo)將如鐘擺一般，在成本與服務(wù)之間搖擺不定。在某個季度，由于成本過高，管理層側(cè)重于減少庫存；而下一個季度，由于客戶需求旺盛，他們又會大力增加庫存。
　　
　　針對這一問題，對策就是實(shí)現(xiàn)服務(wù)差異化，即針對不同的客戶和產(chǎn)品設(shè)定不同的訂單周期（收到客戶訂單到客戶收到產(chǎn)品之間的時長）。通常而言，可根據(jù)銷售額、利潤率和忠誠度，將客戶分為核心客戶和非核心客戶兩類。同樣，產(chǎn)品亦可根據(jù)銷售額、利潤率、臨界度和可替換性，分為核心產(chǎn)品和非核心產(chǎn)品兩類。
　　
　　如將客戶分為這4個組別，你就會發(fā)現(xiàn)，我們可針對各個組別提供不同的供應(yīng)鏈，各個供應(yīng)鏈的服務(wù)極具針對性且成本適中，從而為其提供最佳服務(wù)。這可令你降低成本，與此同時還能提升你的服務(wù)水準(zhǔn)。其關(guān)鍵在于，針對不同的客戶，就不同的產(chǎn)品作出不同卻又恰當(dāng)?shù)挠唵沃芷诔兄Z，并始終履行你作出的承諾。
　　
　　誤區(qū)5：供應(yīng)鏈均要實(shí)現(xiàn)一體化
　　
　　我記得以前曾與一家大型消費(fèi)品公司的運(yùn)營部副總裁見過面。當(dāng)時，他給我看了一份描述供應(yīng)鏈演變階段的說明。演變階段從最初相對獨(dú)立的客戶關(guān)系一步步發(fā)展至復(fù)雜的完全一體化的渠道，在這類渠道中，重要的供應(yīng)商及其重要客戶開發(fā)出了協(xié)作關(guān)系非常密切的供應(yīng)鏈。這份說明想表達(dá)的明確含義就是，后者應(yīng)是所有供應(yīng)鏈努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
　　
　　這很荒謬。適度的供應(yīng)鏈一體化應(yīng)當(dāng)反映多個要素，其中應(yīng)包括渠道經(jīng)濟(jì)學(xué)（客戶—供應(yīng)商產(chǎn)品流成本結(jié)構(gòu)）、客戶意愿和創(chuàng)新能力、忠誠度以及客戶—供應(yīng)商戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。例如，如果你創(chuàng)建了一個二階矩陣，以客戶重要性作為其中一軸，客戶意愿與創(chuàng)新能力作為另一軸，那么你會發(fā)現(xiàn)，正確的供應(yīng)鏈一體化程度取決于客戶所在的象限。公司資源有限，并且雖然公司有望實(shí)現(xiàn)較高的利潤率，供應(yīng)鏈一體化也意味一種非常緊張的關(guān)系。公司必須謹(jǐn)慎行事，根據(jù)客戶關(guān)系確定供應(yīng)鏈一體化的程度。