先做好人，再做好企業(yè)

改變人才觀
　　
　　在過去，在用人上，我們和很多中國企業(yè)一樣，是“能人導(dǎo)向”和“人力資源導(dǎo)向”。在用人上，喜歡用能力強的，即使品德差一點也沒關(guān)系。
　　
　　就像我用人的那個觀點，有些能人就是有缺陷的，我就得用他，我控制他的缺陷就行了，過去是這么一個思路。其實你防不勝防，你怎么控制他？你控制了他的行為，控制不了他的心，他還是給你搞貓膩。所以，過去我的觀點是能人要有控制的用，能人總有些讓你煩心的事，你的話他不是發(fā)自內(nèi)心的聽，說白了他表面尊重你，背后他也不尊重你。所以，這個工作煩心的事就比較多，他總是給你惹點事出來，你老是教育不了他。
　　
　　另外，當(dāng)你把人才視為“人力資源”時，潛意識就是想在人力上投入產(chǎn)出最大化，用最合適的成本招聘到一流的人才，再創(chuàng)造出一流的價值。但如果老板只是想著利用人才，而人才又想著怎么忽悠老板，雙方不可能達成一致，也不能同心同德。
　　
　　稻盛先生把企業(yè)員工地位放在了客戶、股東之先，“員工第一”這一點不僅是重視與提升員工利益，更是從根本上調(diào)整了企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)目的是為了實現(xiàn)員工身心的物質(zhì)與精神幸福，也就是說，“人”不是企業(yè)實現(xiàn)目標的手段，而是企業(yè)本身終極目的。
　　
　　稻盛先生有一個人才公式：業(yè)績=能力×努力×態(tài)度。依據(jù)這一公式，我們?nèi)瞬乓曇坝辛撕艽筠D(zhuǎn)變，由過去“能人導(dǎo)向”向“品德導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，空降干部大大減少了，而老員工、基層員工提升比例大大增加了，不僅有效降低了人才波動與節(jié)約了不必要的投資，更主要的是穩(wěn)定了廣大員工，凝聚了正向的工作動力。
　　
　　哲學(xué)推廣要結(jié)合人事管理
　　
　　首先用稻盛這些要求我，我自己必須嚴格要求自己，而且沒有人監(jiān)督我，但是我要有表率作用，我能不能每件事做到無私，我沒有我的私心呢？老板都有私心的，我能不能做到無私呢？
　　
　　第二，共有很難。共有最難的首先要改變你的人才管理，你肯定有逐利的，你看你表面上學(xué)習(xí)了，大家都說了，一發(fā)書他都高興，看不看？看，寫心得也寫得出來，但是他做不到，你知道你身邊的人都做不到。我當(dāng)時就知道我身邊很多人根本就做不到，你換不換他？他們能力很強，在那個位置也很強，首先這些能人往往會留一手。
　　
　　就可以不用你了。這一條會創(chuàng)造很大的阻力。但是我沒有想到這個阻力不來自于員工，來源于你身邊的高層管理人員。高層干部之所以不接受有兩個原因，一是他們是成功者，他們往往有固有的一些價值觀，因為他成功了，他覺得這個東西他不能丟掉，比如說對他們來說，如何去駕馭員工，他們有一套方法，不一定是稻盛這套方法，就是以誠相待，他有很多物質(zhì)刺激，他有很多拉幫結(jié)派的手段，他認為過去很成功，這是不能變的。還有人認為，日本人行，中國的員工不能這樣，你要是中國員工把權(quán)力都給他，那肯定要亂套了，他只相信自己不相信別人，這也是他固有的一些觀念。當(dāng)然包括不排除有些人在中國這個企業(yè)里面，權(quán)力高度的集中，權(quán)力集中就有很多私，首先有以權(quán)謀私的，這種以權(quán)謀私有時候很公開，有時候也很隱蔽，他用親信本身就是以權(quán)謀私，用自己的人，用朋友的事來做業(yè)務(wù)，這都是以權(quán)謀私的表現(xiàn)。
　　
　　他沒有辦法把業(yè)務(wù)做到全部透明公開，他不接受這個模式。所以，往往身邊受阻力的是你的干部隊伍，這個時候就看你有沒有決心了，所以實際上我們的高管人員走的比例是比較大的。
　　再加上員工對這樣一種管理的透明，我覺得就像社會一樣，老百姓要民主自由，這是天然的。你要是把權(quán)力給他，就是我們現(xiàn)在給員工平常自己領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，我們?nèi)耸乱呀?jīng)下來了，一個總經(jīng)理如果有70%的人不信任他，就必須給他調(diào)崗位。過去員工哪有這個權(quán)力。另外有些個別的領(lǐng)導(dǎo)，看到員工不順眼就經(jīng)常講明天滾蛋，這樣的人也被我們辭掉了。員工覺得他的工作需要一定的穩(wěn)定性、延續(xù)性，并且企業(yè)必須是他的依靠，過去只是我們感受不到，當(dāng)你授予底下基層經(jīng)理很大權(quán)力的時候，他會隨意說，你明天滾蛋，員工如果有這樣的威脅，他怎么敢違抗他的意思呢？
　　
　　阿米巴不神奇
　　
　　我接觸了很多一起來學(xué)的人，在北京我也是跟他們開會，大多數(shù)人有一個誤區(qū)，認為阿米巴很神奇，馬上就想利用這個東西來改變企業(yè)效益，這就是很大的誤區(qū)。阿米把不神奇，是它的哲學(xué)共有很神奇，共有哲學(xué)是很難的一件事情。第一，馬上見效這個思想是錯的。第二，你不改變自己，先改變別人是更難的，做不到的，不改變別人就是他本人都不信。
　　
　　我自己的經(jīng)驗，就是不能永遠去培訓(xùn)，永遠去培訓(xùn)他覺得這就很枯燥了，培訓(xùn)一年再一年。稻盛的奧妙之處是哲學(xué)共有和阿米巴進行巧妙的結(jié)合，他用哲學(xué)來統(tǒng)一思想，他用數(shù)字來統(tǒng)一經(jīng)營，他同時又劃小核算單位，讓每一個人有經(jīng)營的權(quán)力，而且經(jīng)營直接用數(shù)字表現(xiàn)業(yè)績，我給你權(quán)力，你也不一定都做得好，可能你做得不好，做得不好也沒關(guān)系，我還培養(yǎng)你，我要你改進，我告訴你怎么辦。就是說基層員工不是說給他權(quán)力都做得好，所以他們的素質(zhì)敬業(yè)是很有道理的，你做不好，排到最后，我也調(diào)整你的，調(diào)整你沒關(guān)系，我也是不斷的培訓(xùn)員工。所以，阿米巴經(jīng)營的第一目的不是產(chǎn)生經(jīng)濟效益，做得好的就表揚，就拿獎金，不是，做得好的給他精神，給他經(jīng)驗，也不是給他分得很好的獎金，做得好的公司感謝他，但是做得不好的也不是罰他，就是教育培訓(xùn)他。所以，阿米巴經(jīng)營的第一個目的大家還不理解，他不是為了提高效益，他是為了培養(yǎng)經(jīng)營者。我第一目的就是使你成為一個合格的經(jīng)營者，培養(yǎng)你，就不管你在哪里干，你都希望自己成為一個有經(jīng)營能力的人才。我第一目的就是培養(yǎng)每一個人都能成長起來。
　　
　　當(dāng)時我也在想，其實這個權(quán)力你不給UTF長，肯定要給部門經(jīng)理，給總經(jīng)理，只不過是過去比如說今天我這個項目開工建設(shè)需要投10個億，過去就一個人說了算，這一個人就能那么老實嗎？就能夠認真負責(zé)嗎？不也是一樣嘛，他也是會失誤的，但是現(xiàn)在我是把1個億的權(quán)力，可能分成了20個人管，這實際上每個人頻率起來它只有5000萬的權(quán)力了，那么總經(jīng)理一個人就沒有這個權(quán)力了，他的權(quán)力全部分解下去了。當(dāng)時對責(zé)任下放是有一些爭議的，但是我們想剛開始試行的時候也做了一些項目，我們帶他們?nèi)ソ鸶５臒o錫公司（音），到很多企業(yè)去學(xué)習(xí)，但是很大一部分他們害怕我們有沒有能力把這么多的投資權(quán)放在一個年輕的UTF長身上？我說你后面反正還要監(jiān)督呢，還有造價部、還有其他部門監(jiān)督嘛，那么事實證明，我們覺得這個效果還是很好的。因為只有前線的人才會知道，他們花的每一分錢都是合適的，都是應(yīng)該花的，花在合適的地方。相對于過去，我們只有對花這筆錢的工程預(yù)算管得很嚴，但是對這個結(jié)果往往不好，所以就出現(xiàn)了工程漏水，晚交房，這些現(xiàn)象實際上你招投標找了一個好的隊伍來，但是過程沒有人管�，F(xiàn)在是這樣，招投標我們?nèi)匀皇峭ㄟ^嚴格的體系來做，比如說我要你來蓋這棟樓要一億，但是你每做一步有一個UTF長來盯著你。
　　
　　稻盛指明了另外一條路
　　
　　西方的管理也有它的可取之處，但是績效考評是短期見效快，長期見效有問題。績效考評實際上就是把獎金和效益掛鉤，它的出發(fā)點人是自私的，人是理性的，這兩個出發(fā)點。西方永遠基于這兩個，所以見效快，管理搞好了也有你一份，但是長期效益會有問題，我自己也這樣認為，完全依賴績效考核不行。所以好的管理，我不認為西方管理有問題，我后來反過來看德魯克的講話一樣的，德魯克也一樣強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人一樣要正直，這個領(lǐng)導(dǎo)人可以懶惰，可以能力欠缺，他和稻盛講的一模一樣，但是你這個團隊，它可以彌補你領(lǐng)導(dǎo)人的這個缺點，你不正直，風(fēng)氣不好，失敗是遲早的事。但是我們過去西方也講企業(yè)文化，所以績效考評與企業(yè)文化是結(jié)合起來的，實際上沃爾瑪和奧巴武也七（音）非常重視人的培養(yǎng)，武也七（音）最重視的就是人力資源培養(yǎng)，他和稻盛講的齊心的企業(yè)就有齊心的人心不是一回事嗎？他也培訓(xùn)人，只不過他能夠和品德同時都培養(yǎng)，他更注重能力，這邊更注重品德。所以，我不覺得西方管理就不行了，不是這樣的，它還是主流文化。但是我為什么能接受稻盛，我覺得稻盛第一源自于東方文化，和儒教文化、佛教文化完全一脈相承，中國人更容易接受它。第二，稻盛這個文化也不是多數(shù)人都能接受的，但是，稻盛的文化指明了另外一條路，就是做企業(yè)先要做好人，做好企業(yè)也能做成功，而且也能得到長久的成功，它是另外一條路。企業(yè)不僅要賺錢，而且品德也要好，我們過去我理解，所謂企業(yè)的社會責(zé)任心，就是搞慈善，敢什么事都是假的，你捐錢也是為了回報，為什么有的捐錢了大家還罵他，你還不是為了品牌為了回報，是在作秀，但如果你的企業(yè)真是一個有品德的企業(yè)，你不需要去捐錢，因為你一直是為社會做貢獻的，你做得越大越好嘛。像稻盛一樣，他的企業(yè)做了五十年一樣，在日本他也做了一些慈善的事，他這個慈善的事不是像大家那么刻意去做，他把日航救活了，他又做了KDDI（音），他一直是把企業(yè)做成一個優(yōu)秀的有品德的企業(yè)，不也挺好嘛。