怎樣幫助經銷商做好三、五年規(guī)劃？

中國的經銷商群體只能說是多而不強、多而不大，找個一、二十個平方的門面，進一點貨回來，就算是一個店面開張了，如果再接一個產品做該地的代理商，就成了真正意義上的經銷商，這樣的經銷商在中國經銷商群體里面高達80%以上，所以說是多而不強、多而不大。也有從夫妻檔做到大公司的，就算這樣，這類經銷商也是跟隨廠家的品牌在當?shù)蒯绕鸲�崛起的，很少有廠家不發(fā)展，憑經銷商一己之力帶動廠家走上快車道的。
　　
　　當經銷商發(fā)展到一定程度后，有了一定的資本積累，在當?shù)匦袠I(yè)里面也有了一點影響力后，經銷商再往上走就要學會做好三、五年的中長期規(guī)劃，沒有目標就沒有發(fā)展的動力。更有許多經銷商是被動應戰(zhàn)，廠家今年給到的任務就是自己今年的規(guī)劃，根本不考慮后續(xù)的發(fā)展事宜，也導致自己的市場越來越被動、生意也越來越難做。經銷商究竟該怎樣做好自己的三、五年規(guī)劃呢？
　　
　　一、樹立遠景
　　
　　經銷商的發(fā)展遠景是什么？公司未來要做成一個什么樣的公司？這些首先要明確。明確了遠景，三五年的中期目標才能夠確定。相對來說做當?shù)匦袠I(yè)內前三名的目標對經銷商來說是一個比較容易實現(xiàn)的目標，只要選準品牌，操作上不犯原則上的錯誤，這個目標的實現(xiàn)就比較快。
　　
　　另外，遠景要讓公司里的每一個同事都知道，更要將每年的發(fā)展及時與大家分享，讓全體同仁明白每年的發(fā)展在向遠景靠攏以提升大家的積極性。要不你說你的愿景，其他人覺得事不關己，那是老板一個人的事情，這種遠景制定出來就有點虛，屬于自彈自唱。遠景還要與全體同仁的利益掛鉤，明確告知其實現(xiàn)后給到大家?guī)�來的利益是什么？毛主席領導農民搞革命，初期愿景很簡單，“打土豪，分田地”；到后來不與蔣介石搞和談，要保衛(wèi)勝利果實時就說“打過長江去，解放全中國”。經銷商做遠景規(guī)劃時同樣需要給到自己的員工非常明確的利益點。
　　
　　二、與廠家同步
　　
　　經銷商做三、五年規(guī)劃還要考慮與自己經銷品牌的廠家三、五年規(guī)劃同步。廠家的三、五年規(guī)劃是什么？對自己經銷的品牌有些什么要求？對自己所在市場有些什么規(guī)劃和要求？廠家的規(guī)劃可以跟駐地經理溝通，也可以跟廠家高層溝通。步調一致，你的動作就不會滯后，當然也不會過于超前浪費自己的子彈。
　　
　　有些經銷商同時代理好幾個廠家的產品（或品牌），這個時候經銷商做規(guī)劃時就要綜合考慮不同廠家的三、五年規(guī)劃是什么？將這些規(guī)劃匯總后結合自己公司的實際情況拉總來做。而對于自己買斷的產品或者有自己生產廠家的經銷商而言，規(guī)劃的出臺還要考慮自有廠家的遠景規(guī)劃。
　　
　　如果經銷商自身能力有限，完全可以邀請廠家的駐地經理幫助自己一起來做三、五年規(guī)劃，借助廠家經理嫻熟業(yè)務技能提升自己公司的綜合管理和業(yè)務水平。
　　
　　三、培養(yǎng)人才
　　
　　公司要發(fā)展，經銷商要做大、做強，人才儲備、培養(yǎng)和引進計劃要與三、五年規(guī)劃同步。有些經銷商口號喊的很響，我三年內要做到所在市場前三名、甚至有更多更響亮的口號，可逆一到他的公司轉上一圈就會明白他純粹就在喊口號，說得不好聽一點，這兩句口號喊得也讓人心虛，笑掉大牙。
　　
　　夫妻檔、光桿司令、兩三個人動輒就要怎么怎么樣？換做你你會信嗎？
　　
　　人才的培養(yǎng)有階梯性，對經銷商來說更要學會分流自己的財富，給到員工適當?shù)墓煞�。經銷商的員工一般來說整體素質不高，尤其是初創(chuàng)業(yè)階段的員工，但不代表這些人不能做事，我們總說合適的人放在合適的崗位上，如果是有高素質的人才一般都被大公司招走了，這是人性使然，怪不得別人。但經銷商自己請的這些人因為每天要與終端打交道、與批零網(wǎng)點打交道，請那些高學歷的人來工作不會穩(wěn)定，一般是作為跳板。但不代表經銷商請的這些人就不要發(fā)展，人家也要吃飯、也要養(yǎng)家糊口，經銷商如果不能給到他們好的發(fā)展空間，這些人遲早會走人或者自己創(chuàng)業(yè)，這是經銷商員工的普遍規(guī)律。
　　
　　經銷商的人才培養(yǎng)怎樣才能符合自己的遠景規(guī)劃，跟上公司的發(fā)展步伐。我認識的兩個經銷商他們都有自己不同的做法。一個是觀察自己員工的品行和努力程度，如果覺得自己沒看走眼就將公司某個產品（或品牌）的運作交給該員工，讓該員工持一定的股份（第一年一般不超過10%，但不需要員工出股份錢，得干股分紅）以此提升員工的積極性，薪酬待遇仍然維持不變；另一個就是將自己帶了幾年的員工向自己經銷品牌的大公司推薦，讓他們成為大公司的城市經理以獲得更好的收入回報，也算員工為自己服務幾年的一個回報。對于那些不能推薦到大公司去的員工他就鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，他提供創(chuàng)業(yè)基金（一般是將其公司的產品賒銷給該創(chuàng)業(yè)員工），待員工創(chuàng)業(yè)走上正軌后再慢慢收回賒銷貨款。
　　
　　不管哪種方式，員工如果認可，他的心思就會在公司里，經銷商的發(fā)展也會很順利，但如果經銷商不知道走這條路，你的發(fā)展一定會碰到天花板，突破不了那個瓶頸。
　　
　　四、學會分拆
　　
　　經銷商做大后還有一個方式就是要學會分拆，你的規(guī)劃里面沒有分拆，公司的發(fā)展就會固化，一旦固化形成固有的模式，天花板就很難得到突破。
　　
　　經銷商的產品多、團隊人員也不斷擴大，哪個產品會異軍突起？哪個人才更能擔負起產品和公司發(fā)展的使命？這不但需要經銷商有識人的眼光，還要給到不同人員的實踐平臺才能檢驗出來。這個時候將產品進行拆分、將部門進行拆分，形成不同的項目、不同的推進部門，經銷商要做的就是去考核哪個部門跑得快？哪個項目最有潛力？
　　
　　有個經銷商做得很大了，因為手上的產品多又加上有自己的工廠，為了管理好這個團隊，激發(fā)團隊的信心和斗志，他將工廠部分剝離出來成立單獨的營銷公司負責全國性運營推廣；將啤酒和飲料合并成一個獨立的銷售部門；其運作的保健酒也是單獨由團隊操作，目前已經成為當?shù)劁N售份額最大的保健酒品牌；2010財年，該經銷商進軍自己不是很擅長的白酒領域，為了凸顯白酒項目的重要性，在引進專業(yè)人才后又單獨組建了白酒運作項目�，F(xiàn)在，這個經銷商的年銷售額已經超過了十億元，比一般的所謂廠家還要做的大、做得強。試想一下，如果這個經銷商沒有超前眼光，不將自己的業(yè)務進行拆分交給專業(yè)的人才運作，他要做這么大也是很難的。同時，其遠景規(guī)劃也做得好，拆分是在其三五年規(guī)劃里面的一個分支。以其10財年單獨組建的白酒項目為例，其三年規(guī)劃是實現(xiàn)所代理白酒品牌過億元的銷售，打造一個未來為公司帶來贏利新增長點的項目。
　　
　　五、明確責任，強化考核
　　
　　許多經銷商做規(guī)劃時，規(guī)劃寫得很好，洋洋灑灑寫了很多頁，目標也很明確，但怎么看都覺得這個規(guī)劃只是一個規(guī)劃而已，離目標的實現(xiàn)很遙遠。
　　
　　經銷商不要忘記一個最簡單的道理，我們做規(guī)劃的目的就是為了實現(xiàn)目標，規(guī)劃最終是要落地的。怎么落地？要明確每一個目標的具體責任人，要有明確的考核獎勵機制，而且這種獎勵還要足夠激動人心，處罰達到正確的負激勵效果。
　　
　　所謂“重賞之下必有勇夫”，要想團隊的執(zhí)行力到位就要拿出足夠團隊自主行動的激勵措施出來。什么叫執(zhí)行力？有人說，你想執(zhí)行就會有執(zhí)行力。怎么樣才能讓您想呢？這就是激勵機制的作用了�？己司褪且�讓激勵措施落實，讓真正實現(xiàn)規(guī)劃的人得到好的結果好的激勵，讓那些沒有能力實現(xiàn)規(guī)劃目標的人得到不好的結果、得到負激勵。
　　
　　經銷商的規(guī)劃前期如果看不到更遠的未來時也不妨把目標調低一些，或者先做好年度規(guī)劃，一年一步腳印實現(xiàn)了目標，做遠期規(guī)劃信心就會更足，也會逐步知道自己未來究竟需要什么？未來的發(fā)展方向什么？有哪些機會點是可以嘗試的。
　　
　　最后想說的就是沒有規(guī)劃的經銷商就算懵懂做大了基礎也會不牢，一旦自己代理的產品出現(xiàn)危機，前期辛辛苦苦構建起來的網(wǎng)絡、生意規(guī)模也許就會煙消云散。因為市場怎么起來的你不知道，市場怎么掉下去您就更不知道了。因此，明確你的目標，為實現(xiàn)目標而努力奮斗你的公司才會基業(yè)長青、活力常在！