顧客價值管理的道道兒

前言：

    隨著CRM、SCM、ERP等熱潮的漸漸退去，以CVM（Customer Value Management）顧客價值管理為代表的新一波管理時尚大潮開始慢慢上岸，一夜之間變得洛陽紙貴，企管界追逐的香餑餑。乃至最近一段時間以來，企業(yè)界對顧客價值管理的關(guān)注在持續(xù)升溫，那么，我們今天就來討論一下這個話題。

    顧客是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，顧客價值是企業(yè)最核心的價值。這已經(jīng)成為眾多企業(yè)經(jīng)營者的共識。但是顧客價值到底是什么？我們先來看看顧客價值的概念吧——顧客價值：為目標顧客提供能滿足其需求并達到顧客滿意和忠誠的產(chǎn)品或服務(wù)，而且這個產(chǎn)品或服務(wù)是能夠代表企業(yè)個性的，包括產(chǎn)品和服務(wù)對顧客的經(jīng)濟價值、功能價值和心理價值，這就是顧客價值。顧客價值的幾個維度：

    A產(chǎn)品或服務(wù)的基本特征：功能、質(zhì)量、價格

    B形象與利益：品牌形象和利益（產(chǎn)品的附加值）

    C與顧客的關(guān)系：顧客體驗到產(chǎn)品文化層面的感受，如可口可樂的美國文化。

    顧客價值管理（Customer Value Management，CVM）顧客價值管理是顧客關(guān)系管理成功應(yīng)用的基礎(chǔ)和核心。顧客價值管理就是企業(yè)根據(jù)顧客交易的歷史數(shù)據(jù)，對顧客生命周期價值進行比較和分析，發(fā)現(xiàn)最有價值的當(dāng)前和潛在顧客，通過滿足其對服務(wù)的個性化需求，提高顧客忠誠度和保持率。

    了解顧客真正需要什么是理解顧客價值的前提，你的東西再好如果不是顧客所需要的它就沒有價值。但是企業(yè)不可能為所有顧客服務(wù)，目前世界上還沒有哪家企業(yè)做到。因此每個企業(yè)需要針對自己企業(yè)的潛在顧客和顧客的需求去提供產(chǎn)品和服務(wù)。顧客價值管理，它將顧客價值分為既成價值、潛在價值和影響價值，滿足不同價值顧客的個性化需求，提高顧客忠誠度和保有率，實現(xiàn)顧客價值持續(xù)貢獻，從而全面提升企業(yè)盈利能力：

    1、影響價值

    當(dāng)顧客高度滿意時，帶來的效應(yīng)不僅僅是自己會持續(xù)購買公司產(chǎn)品，而且通過他們的指引或者參考影響其他顧客前來進行購買所產(chǎn)生的價值稱為影響價值。

    2、既成價值

    在研究企業(yè)顧客既成價值時，由于顧客與企業(yè)的這種關(guān)系會保持一段時間，在該過程中，顧客對企業(yè)的價值體現(xiàn)除了利潤的增加、成本的節(jié)約，還有另外一個重要貢獻，就是顧客的既成影響價值。

    3、潛在價值

    潛在價值是指如果顧客得到保持，顧客將在未來進行的增量購買將給企業(yè)帶來的價值。潛在價值主要考慮以下兩個因素：企業(yè)與顧客可能的持續(xù)交易時間和顧客在交易期內(nèi)未來每年可能為企業(yè)提供的利潤。

    說起來簡單，但企業(yè)在具體運用顧客價值管理過程中存在很多常見誤區(qū)，如筆者經(jīng)常在我的顧客價值管理課堂上所提到的：銷售業(yè)績高（銷售額或利潤）的顧客就是高價值顧客；精細化管理就是將顧客劃分得更細；顧客差異化就是指服務(wù)不同等等。

    通過下文的介紹，也許會從中得到一些啟發(fā)，能夠正確地辨證地看這些問題。

    顧客價值即顧客對企業(yè)的價值貢獻度。這里的價值包括經(jīng)濟價值，也包括社會價值。但是，不同顧客的貢獻度卻可能冰火兩重天，比如我們?nèi)绻�仔細觀察電信、廣告、金融、物流、民航、醫(yī)藥等等行業(yè)，會發(fā)現(xiàn)為企業(yè)做出較多貢獻（包括經(jīng)濟效益和社會效益）的顧客往往相對比較集中，這也符合我們經(jīng)常聽到提到的營銷學(xué)中的二八原則。

    因為顧客價值的差異性是客觀存在，而企業(yè)的資源又相對有限，因此，區(qū)分企業(yè)的顧客價值并提供與之匹配的差異化的顧客策略，為高價值顧客提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，為普通顧客提供普通的標準的產(chǎn)品和服務(wù)，以達到有效配置企業(yè)資源的目的，也就是無可厚非、順理成章的選擇。如何找到這些高價值顧客，找到后又怎樣更深層次分析、挖掘其價值，如影隨形般滿足顧客需求和心理期望，從而使高價值顧客保持較高的忠誠度？這需要從三個方面依次來籌劃：顧客價值的區(qū)分緯度；顧客價值等級的劃分標準；顧客策略。

    下面，譚小芳老師與您分享一個顧客價值管理方面的案例——摩托羅拉的銥星計劃及與諾基亞的競爭：自從20世紀60年代投入使用以來，通信衛(wèi)星大都是在22，000英里高度的軌道上運行的地球同步衛(wèi)星。依靠這一高度的衛(wèi)星意味著電話機要大，還伴有1/4秒的聲音滯后。

    例如，美國通信衛(wèi)星公司的Planet1電話機重4.5磅，和電腦差不多大。銥星的創(chuàng)意就在于使用一批近地衛(wèi)星（大約400至500英里高度），近地衛(wèi)星因離地球更近，電話機的體型可大大縮小，聲音的滯后也會近乎覺察不到。銥星技術(shù)可以讓人們在世界上任何地方，任何時間可以進行通訊。

    1991年摩托羅拉投資4億美元成立銥星公司，啟動銥星計劃。1999年8月13日，在拖欠了15億美元貸款的兩天之后，銥星提出了破產(chǎn)保護的申請。銥星的主要問題之一就是手機的普及之快超過了他們的預(yù)想。雖然銥星技術(shù)下的通話質(zhì)量要優(yōu)于手機，但是依靠GSM系手統(tǒng)的手機通話質(zhì)量的需求完全可以滿足消費者的需求，最后，手機已經(jīng)無處不在。按照銥星復(fù)雜的科技，從構(gòu)想到推廣的時間是11年。在這期間，手機已經(jīng)覆蓋了幾乎整個歐洲，甚至還進入了發(fā)展中國家。簡言之，銥星的市場目標只是一小部分人——商務(wù)旅行者——可他們的要求卻日益被服務(wù)優(yōu)越得多的手機所滿足。

    醉心于產(chǎn)品和技術(shù)的摩托羅拉公司在手機業(yè)務(wù)上老大的地位最終讓位于諾基亞。和摩托羅拉相反的是諾基亞專注于顧客需求和價值的提供，執(zhí)著于“科技以人為本”的理念，在競爭中勝出也是情理之中。在2007第一季度，諾基亞在全球共售出9110萬部手機，超過摩托羅拉的4540萬部的兩倍，在截至2007年3月31日的第一財季，摩托羅拉凈虧損1.81億美元，每股虧損8美分。

    MOTOROLA公司手機全球第一的寶座的原因很簡單，就是因為在模擬手機向數(shù)字手機轉(zhuǎn)型的過程中沒有持續(xù)為顧客創(chuàng)造出更新的獨特的顧客價值，手機銷量大幅下滑。而此時NOKIA因為發(fā)明了內(nèi)置天線的手機，為顧客創(chuàng)造了更獨特的顧客價值，手機銷量持續(xù)上升，從而一舉打敗MOTOROLA公司成為手機行業(yè)的全球第一。這就是專注顧客價值在企業(yè)經(jīng)營中的作用！

    再來看看案例二：星巴克成功的秘密——1986年霍華德.舒爾茨購買并改造星巴克。

    15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個小公司發(fā)展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)，星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。

    在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。在過去的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。2001年《商業(yè)周刊》分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的“幫寶適”(Pamper)品牌排在第92位(星巴克排名第88位)，其每年在廣告上的支出大約為3000萬美元。2006年星巴克以30.9億美元的品牌價值排行第91位。

    星巴克崇尚的顧客價值：高品質(zhì)的咖啡豆（無論是原料咖啡豆的采購、烘焙、釀制還是新鮮度方面，星巴克遵循的都是本行業(yè)中最高的標準，以保證顧客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”的咖啡文化，第三空間時尚體驗（與顧客的關(guān)系），小資身份定位（品牌利益和形象）。

    星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同顧客進行交流，特別重要的是咖啡生同顧客之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)——顧客服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧�？Х壬�需能夠預(yù)感顧客的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

    星巴克也通過征求顧客的意見，加強顧客關(guān)系，比如，每個星期總部的項目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀顧客意見反饋卡。當(dāng)星巴克準備把新品發(fā)展成為一種品牌的時候，顧客關(guān)系是星巴克考慮的首要因素。他們發(fā)現(xiàn)：顧客們會建議將新品改良成為另一品種，顧客們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實質(zhì)的關(guān)系——所以，我說，星巴克的成功并不在于其咖啡品質(zhì)的優(yōu)異，圍繞顧客價值向顧客傳遞星巴克文化才是星巴克制勝不二的法寶。