大企業(yè)如何進(jìn)行反周期營(yíng)銷(xiāo)

任何企業(yè)，都會(huì)遇到經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)品周期，若企業(yè)能遵從這些規(guī)律，進(jìn)行反周期操作，可能讓企業(yè)陷入一片險(xiǎn)地，也可能讓企業(yè)逆勢(shì)獲得超額收益，關(guān)鍵是要選準(zhǔn)操作節(jié)點(diǎn)。
　　
　　做營(yíng)銷(xiāo)的都知道產(chǎn)品都有生命周期，產(chǎn)品生命周期一般有引入、成長(zhǎng)、成熟、衰退四個(gè)階段。經(jīng)濟(jì)周期則是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中周期性出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張與經(jīng)濟(jì)緊縮交替更迭、循環(huán)往復(fù)的一種現(xiàn)象，也是國(guó)民總產(chǎn)出、總收入和總就業(yè)的波動(dòng)。經(jīng)濟(jì)周期與產(chǎn)品周期相同，也存在繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇等四個(gè)階段。
　　
　　經(jīng)濟(jì)周期與企業(yè)發(fā)展的外部宏觀環(huán)境息息相關(guān)，當(dāng)外部需求降低，企業(yè)銷(xiāo)售也會(huì)隨之產(chǎn)生困境。如果每個(gè)企業(yè)均服從于經(jīng)濟(jì)周期規(guī)律，那么如果有企業(yè)進(jìn)行反周期操作，就很可能獲得超額收益。當(dāng)然也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)額外風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　最佳時(shí)點(diǎn)與首要任務(wù)
　　
　　反經(jīng)濟(jì)周期表面上看是逆向操作，最為關(guān)鍵的是判斷經(jīng)濟(jì)周期是否到底或者何時(shí)到底。如果判斷失誤，特別是從衰退向蕭條過(guò)程進(jìn)行反向操作，那么企業(yè)將陷入險(xiǎn)地。如果在衰退向復(fù)蘇、蕭條向復(fù)蘇的這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，進(jìn)行反向操作更為妥當(dāng)，也相對(duì)容易成功。
　　
　　面對(duì)經(jīng)濟(jì)周期出現(xiàn)下滑時(shí)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)是生存，不要幻想任何反周期操作是擺脫經(jīng)濟(jì)下滑過(guò)程的利器，濫用反經(jīng)濟(jì)周期武器的結(jié)果，很可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者最先退場(chǎng)。
　　
　　中國(guó)工程機(jī)械的老大三一重工，在去年經(jīng)濟(jì)周期不景氣的狀況下，首先想到的是生存，逾千名研發(fā)人員被裁，許多業(yè)務(wù)被壓縮，通過(guò)裁員與業(yè)務(wù)緊縮，確保了三一整體的良性生存。
　　
　　在經(jīng)濟(jì)周期下滑期間，中小企業(yè)的市場(chǎng)份額往往會(huì)受到擠壓。原理非常簡(jiǎn)單：市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，對(duì)于很多差異化的小需求，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或主要競(jìng)爭(zhēng)者并不重視，或者無(wú)暇顧及，使中小企業(yè)能夠獲得生存空間。一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)周期下滑，這些需求伴隨著市場(chǎng)需求減少。同時(shí)，大企業(yè)由于銷(xiāo)售需求不旺盛，也開(kāi)始嘗試滿足這些較為低端的需求，導(dǎo)致中小企業(yè)的生存更加艱難。
　　
　　如何進(jìn)行反周期營(yíng)銷(xiāo)
　　
　　面對(duì)不可掌控的經(jīng)濟(jì)周期，那些以市場(chǎng)為主導(dǎo)的企業(yè)，該怎樣進(jìn)行反周期營(yíng)銷(xiāo)呢？
　　
　　首先，在擁有資本優(yōu)勢(shì)的前提下，并購(gòu)則是一種很好的方式。營(yíng)銷(xiāo)最主要的目的是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額。依據(jù)市場(chǎng)三四法則或者數(shù)一數(shù)二原理，在正常經(jīng)濟(jì)周期，市場(chǎng)排位靠前的企業(yè)如果想成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者非常困難，除非出現(xiàn)顛覆性技術(shù)變革、商業(yè)模式創(chuàng)新或超額資金投入。
　　
　　在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)下滑時(shí)，行業(yè)前幾位領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難或有意向被并購(gòu)。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者如果選擇此時(shí)進(jìn)行并購(gòu)，相對(duì)于經(jīng)營(yíng)鼎盛時(shí)期要容易得多，也就給了企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越的窗口。近些年，新希望集團(tuán)一直在從飼料的生產(chǎn)商向農(nóng)牧產(chǎn)品的服務(wù)商轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)規(guī)模處于中國(guó)的前列，主業(yè)包括飼料、種苗、養(yǎng)殖體系、肉食品加工體系和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)體系。為獲取龍頭地位，新希望通過(guò)加大種苗和肉食品加工等其他環(huán)節(jié)的發(fā)展力度，并且通過(guò)“農(nóng)戶(hù)＋農(nóng)社＋農(nóng)企”的新型合作方式，向規(guī)模養(yǎng)殖戶(hù)和合作社提供技術(shù)、金融等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張升級(jí)。同時(shí)，為了獲取中國(guó)飼料及養(yǎng)殖市場(chǎng)龍頭老大的地位，特別是獲取農(nóng)戶(hù)方面的優(yōu)勢(shì)，新希望在中國(guó)經(jīng)濟(jì)周期非常不佳之時(shí)，將六和這個(gè)行業(yè)前三的對(duì)手并購(gòu)入新希望集團(tuán)，使集團(tuán)一舉成為近千億級(jí)的企業(yè)，在中國(guó)成為行業(yè)第一，在世界成為第三（僅次于正大、嘉吉）。
　　
　　其二，要抓大放小，調(diào)集一切力量，聚焦在公司核心業(yè)務(wù)上。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在市場(chǎng)快速增長(zhǎng)時(shí)，一般愿意發(fā)揮品牌價(jià)值與效應(yīng)，從自身核心能力向外擴(kuò)展，如格力從空調(diào)業(yè)務(wù)向其他家電業(yè)務(wù)擴(kuò)張，海爾從冰洗向其他家電延展。但不論如何延展，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與核心能力并未改變，只是通過(guò)品牌擴(kuò)張，在其他相關(guān)細(xì)分市場(chǎng)獲得了一定的市場(chǎng)份額，提升了銷(xiāo)售規(guī)模。但延展的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)并不能在所在細(xì)分市場(chǎng)獲得較佳的業(yè)績(jī)，因?yàn)椴痪邆渑c所在細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者抗衡的能力。而一旦經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下降周期，企業(yè)最先壓縮的業(yè)務(wù)就是延伸的相關(guān)業(yè)務(wù)，因?yàn)槠滟Y源投放回報(bào)更低，也更不穩(wěn)定。
　　
　　為此行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在下降周期一般會(huì)采取聚焦?fàn)I銷(xiāo)戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)，投入核心資源，確保該細(xì)分市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)及有效資源發(fā)揮最大效益。
　　
　　汽車(chē)作為家庭消費(fèi)的大宗商品，2012年汽車(chē)實(shí)際銷(xiāo)售為1686萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)4.3%。而長(zhǎng)城汽車(chē)2012年銷(xiāo)量為62萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)28%。長(zhǎng)城汽車(chē)作為2012年汽車(chē)行業(yè)的最大黑馬，其核心營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略就是聚焦，將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源集中到汽車(chē)主營(yíng)業(yè)務(wù)中，尤其是集中投放到SUV資源中，確保核心業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的增長(zhǎng)。
　　
　　其三，面對(duì)經(jīng)濟(jì)周期，盡快尋找有潛力市場(chǎng)。王老吉作為涼茶行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在經(jīng)歷了品牌之爭(zhēng)后改名為加多寶涼茶，原本以為其會(huì)丟失市場(chǎng)份額，與現(xiàn)有王老吉平分市場(chǎng)份額。誰(shuí)知憑借涼茶領(lǐng)導(dǎo)者地位，加多寶主推紅罐形象，加上瘋狂的廣告告知與渠道搶占，將王老吉的忠實(shí)消費(fèi)者平穩(wěn)轉(zhuǎn)化為加多寶的忠實(shí)消費(fèi)者。
　　
　　鞏固了核心產(chǎn)品定位之后，其產(chǎn)品增長(zhǎng)會(huì)有上限。加多寶在經(jīng)歷快速增長(zhǎng)后，想再往上提升銷(xiāo)售份額，難度就非常大了。為更好地突破，加多寶開(kāi)始尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
　　
　　飲料行業(yè)只有百事與可口可樂(lè)等為數(shù)不多的幾家企業(yè)在做送禮訴求，送禮訴求比拼的是消費(fèi)者對(duì)品牌價(jià)值的普遍性高度認(rèn)同，是將臨時(shí)性消費(fèi)轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定性消費(fèi)。春節(jié)期間，親朋好友之間聚會(huì)越來(lái)越多，而且聚餐大多都以易上火食品為主，因此加多寶更容易成為餐桌上的首選。加多寶則加大了送禮廣告的投放與商超送禮盒裝的布局，從超市走貨情況看，加多寶的送禮訴求已經(jīng)獲得了消費(fèi)者的認(rèn)同，成為下降經(jīng)濟(jì)周期中非常突出的營(yíng)銷(xiāo)案例。其四，打造獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，也是對(duì)付經(jīng)濟(jì)周期的方式。下降經(jīng)濟(jì)周期雖然市場(chǎng)總體份額增長(zhǎng)會(huì)放緩或小幅下降，但不意味著每家企業(yè)的市場(chǎng)份額均會(huì)出現(xiàn)下降。在市場(chǎng)集中度不高的行業(yè)中，企業(yè)只要打造吸引消費(fèi)者的獨(dú)特核心優(yōu)勢(shì)，就會(huì)擁有消費(fèi)者的消費(fèi)黏性，那么企業(yè)在下降經(jīng)濟(jì)周期就不會(huì)出現(xiàn)大的波動(dòng)，甚至還會(huì)獲得其他收益。
　　
　　酒店行業(yè)受經(jīng)濟(jì)周期影響較為明顯，但行業(yè)的集中度不高，經(jīng)濟(jì)周期對(duì)個(gè)體影響并不會(huì)很明顯，如果酒店的協(xié)議客戶(hù)數(shù)量足夠多，消費(fèi)者黏性非常強(qiáng)，那么酒店抗經(jīng)濟(jì)周期的能力將大為增強(qiáng)。如酒店衡量營(yíng)銷(xiāo)成功的重要指標(biāo)就是當(dāng)日入住客人的協(xié)議客戶(hù)數(shù)量，一旦酒店的簽約客戶(hù)對(duì)客戶(hù)入住貢獻(xiàn)率超過(guò)80%～90%，酒店的贏利能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力均會(huì)得到增強(qiáng)。要在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)中提高消費(fèi)者黏性，聚焦一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)是不錯(cuò)的選擇。