從“A到B”的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

    殼牌石油公司前CEO范德偉在接受專訪時(shí)，就企業(yè)管理、高層領(lǐng)導(dǎo)角色定位等問題闡述了自己的觀點(diǎn)。以下為范德偉部分觀點(diǎn)原文：

    我有自己的理念，我想先談?wù)勎业睦砟�，再說說我如何看待過去這十年。在我看來，公司首席執(zhí)行官或第一領(lǐng)導(dǎo)人的角色是，如果你追求的是公司的長(zhǎng)期成功，或股東的長(zhǎng)期價(jià)值——因?yàn)檫@樣做才能帶來回報(bào)——那么，唯一的辦法就是首席執(zhí)行官和他的員工一起去平衡各種利益相關(guān)者的利益。利益相關(guān)者不僅指股東、員工或客戶，而且還包括公司運(yùn)營地點(diǎn)附近的居民、業(yè)務(wù)所在地的政府或國家，也許還有NGO.

    最高管理團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是平衡這些利益。如果你成功做到了這一點(diǎn)，那么，我確信你創(chuàng)造了長(zhǎng)期的股東價(jià)值，既做到了讓客戶滿意、讓員工滿意、讓社區(qū)居民滿意，又有了很好的聲譽(yù)。這就是前后的邏輯順序。

    領(lǐng)導(dǎo)力就是“從A到B”。很簡(jiǎn)單，“A”就是衡量你目前的處境。很久以前，我擔(dān)任煉油廠經(jīng)理的時(shí)候就使用這個(gè)方法了。了解煉油廠的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)之后，你必須要能夠在一、兩分鐘之內(nèi)向煉油廠的所有操作員和工人們解釋這些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。此外，為什么說進(jìn)行中肯的判斷很重要呢？因?yàn)槿绻�你太樂觀或太悲觀，你將無法取信于自己的工人。所以說，準(zhǔn)確的評(píng)估大有裨益：工人會(huì)想：“沒錯(cuò)，我的老板知道他在說什么。沒錯(cuò)，我并不喜歡這種狀況，但也許這就是事實(shí)�！�

    這是位置A.很好，但這不是領(lǐng)導(dǎo)力。然后，你必須弄清楚位置B在那里。如果以煉油廠為例，B就是煉油廠在三、四年之后應(yīng)該是什么樣的。和前面一樣，如果你竟敢作一個(gè)長(zhǎng)達(dá)50頁的Power Point演示，你將勞而無功。訣竅在于，依然只用一、兩分鐘的時(shí)間，用非�？尚诺脑捊忉屛磥淼哪繕�(biāo)，然后給出一些關(guān)鍵的論據(jù)，說明位置B為什么好。對(duì)，描述煉油廠未來的圖景并給出關(guān)鍵的論據(jù)，人們會(huì)說：“對(duì)，對(duì)，對(duì)，我喜歡那樣。是的，我明白了。”但這依然不是領(lǐng)導(dǎo)力。這只是對(duì)A和B進(jìn)行定義。

    第三項(xiàng)任務(wù)，也是人們經(jīng)常出錯(cuò)的地方，那就是有時(shí)你必須說：“你必須在周一早晨完成這項(xiàng)任務(wù)，你必須在周一早晨完成那項(xiàng)任務(wù)。今天是周五。”所以，你真的需要進(jìn)行很好的組織，明確責(zé)任，確定里程碑，尤其是從A到B的路途上需要在很短時(shí)間內(nèi)到達(dá)的里程碑�；�本上，這是我用了多年時(shí)間發(fā)展出來的一個(gè)概念，對(duì)我的幫助一直很大。我總是帶著微笑說出上面的話，這樣就夠了。

    如果公司正處于困難時(shí)期，人們——尤其是高層人員，總傾向于低調(diào)行事。而在實(shí)際運(yùn)營中，他們會(huì)說：“有困難的是別的部門，不是我們�！钡�最后，為了維護(hù)聲譽(yù)，我們需要做什么：我們必須在殼牌石油做某些改變，這些改變基本上會(huì)影響所有員工。所以，在這個(gè)階段，你對(duì)公司各個(gè)部門有何期待，圍繞這一點(diǎn)應(yīng)該做什么樣的溝通，這一點(diǎn)必須清楚，而所有的溝通要簡(jiǎn)潔，要一致。這樣，公司才能夠穩(wěn)定。公司穩(wěn)定之后，才能夠繼續(xù)發(fā)展，公司的發(fā)展是以穩(wěn)定為基礎(chǔ)的。這時(shí)，人們會(huì)想：“嗯，這樣很好。這樣很不錯(cuò)�！�

    我們一直都是這樣做的。但現(xiàn)實(shí)沒有這么簡(jiǎn)單，因?yàn)榕c此同時(shí)，外部的業(yè)務(wù)環(huán)境在改變，對(duì)能源需求的看法在改變，對(duì)二氧化碳以及國際政策的看法也在改變。所以，你必須保證在穩(wěn)定階段，人們不會(huì)變得太遲鈍或太“自滿”，這個(gè)詞有一點(diǎn)貶意色彩。但這時(shí)，環(huán)境需要你再次做出調(diào)整。所以，在管理過程中，你必須及時(shí)考慮新的外部因素，而不僅僅是因?yàn)橛龅轿�機(jī)了才這么做。當(dāng)然，一天結(jié)束時(shí)，最重要的事情并不是你是否考慮到了新的因素，而是你作為領(lǐng)導(dǎo)者是否組織得當(dāng)，以足夠快的速度做了新的調(diào)整。這樣的事情一直在周而復(fù)始地發(fā)生。

   首席執(zhí)行官的另一個(gè)很大的不同在于，你必須認(rèn)真思考：“如果我不采取任何措施，會(huì)有什么問題嗎？”如果這個(gè)組織基本能夠做到無為而治，那我就沒有理由去費(fèi)心。所以，你必須隨時(shí)問自己——我必須隨時(shí)問自己——“假如我在這方面不采取任何措施，我只是隨它去，問題會(huì)自行解決嗎？問題自行解決的速度會(huì)不會(huì)太慢？我需要干預(yù)嗎？如果我干預(yù)，我要試圖達(dá)到什么目的？”

    好了，這是比較容易的部分。我要說的另一部分是，我現(xiàn)在所做的很多事情，不僅是為我的繼任者做的，而且還是為我的繼任者的繼任者做的。我會(huì)考慮這些�，F(xiàn)在，我們已經(jīng)建立了研發(fā)部門，研究如何開采出從石油技術(shù)角度來說更難開采的石油。這需要多年的研發(fā)努力，但我們現(xiàn)在已經(jīng)在調(diào)查哪里可以購買或開采油田。

    所以，你真的必須思考你現(xiàn)在所做的事情對(duì)10年或20年后有何影響。如果作為高層領(lǐng)導(dǎo)人，你在這方面無所作為，你很可能無法使企業(yè)獲得長(zhǎng)期發(fā)展的動(dòng)力。