“一流流程”的三個核心標準

　　在麥當勞的管理文化中，有這樣一句被奉為經典的話，“一流的流程、二流的干部、三流的員工”。這句話實際上是將企業(yè)現(xiàn)有資源做了一個重要性排序，相對“干部、員工”這兩種資源而言，“流程”無疑是最重要的。因為在現(xiàn)實中，企業(yè)很難找到一流的員工，也無法把現(xiàn)有的員工都變成一流，而管理人員就更不用說了，世界上一流的管理人才本來就少之又少，企業(yè)不只找不到、用不起也留不住，所以，就只能退而求其次——選擇打造一流的流程，任用二流的干部，再招一些“三流的員工們“按照這些“一流的流程”去做事，這是眾多成功企業(yè)的共識。

    大家知道，在企業(yè)中，流程其實就是做事的先后順序，事情要做好，效率要提升，流程就必須順暢，而要保證流程的順暢，就必須在流程的規(guī)劃設計、執(zhí)行、優(yōu)化、再造等各個環(huán)節(jié)實施規(guī)范管理，讓企業(yè)內部的所有“業(yè)務流程”都達到“一流的流程”標準，作為一個急于突破瓶頸的現(xiàn)代企業(yè)而言，打造一流流程、實施流程管理就是你的核心事務。但前提是，必須先要弄明白“一流流程”的標準是什么。

    一般而言，每個“一流的流程”都有三個非常簡單的標準，一是必須“順流”，二是必須“簡單”，三是必須“閉環(huán)”，三個標準之間相互兼顧，缺一不可。

    首先，任何業(yè)務流程都有固定的方向，一個好的流程在流動時必須是“順勢而為”，千萬不能“逆流”，否則，這個流程就將造成混亂。就拿高速公路來說，所有的車必須往同一個方向同一個制度前行，要是可以隨便調頭、隨便分流的話，可能就不只是低速，還有可能是災難了。我曾經到一家效率十分低下的鞋廠搞流程診斷，發(fā)現(xiàn)它的技術流程不規(guī)范，技術部門在產品研發(fā)后，沒有進行試產，工藝技術資料也沒有經過審核，就直接到現(xiàn)場量產，結果問題就出來了，在制造過程中，各工序幾乎都遇到了工藝問題，車間停停打打，主管則一天到晚拿著鞋子在技術部跑來跑去，耽擱時間不說，流程根本無法順暢，這是典型的“二次開發(fā)”，也是典型的流程“逆流”，產能低下是肯定的了。

    其次，在組織結構理論中，一個高效的組織結構必定是“扁平化”的，因為組織層級越少，組織流程就越短，溝通匯報就越方便快捷，效率也就越高。在企業(yè)中，業(yè)務流程也是越簡單越好，越簡單效率就越高。一般來說，業(yè)務流程以不超過10步為宜，流程要是太長的話，最好的辦法就是重新檢討上一級流程是否合理，是否需要優(yōu)化，也可以將流程分段，否則，就根本無法監(jiān)控，這也是簡單管理的初衷。

    此外，流程還必須受控，失控的流程和脫韁的野馬意義是一樣的，所以，流程要受控就必須“閉環(huán)”。在流程管理上有一個重要的原則——流程從誰哪里就必須在誰那里結束，說的就是這個意思。比方說，在企業(yè)的《車輛管理流程》中，早上司機從保安那里登記領取鑰匙，晚上回來時就必須把所以交回保安，由保安進行登記確認，流程才可以完成，否則，車輛管理就會失控。在大部分的中小企業(yè)中，很多訂單一流入生產現(xiàn)場就像泥牛入海一樣悄無消息，誰都追蹤不到，也就是因為流程沒有“閉環(huán)”所致。

    制度管人，流程管事，“一流的流程”早已是眾多跨國企業(yè)不斷進行成功復制的利器�！包c”不放到“面”上就無法確定它的位置，人不放到組織中就難以考量他的價值，而相對于成長中的中國企業(yè)企業(yè)而言，要是還沒有去建立系統(tǒng)流程或許就只能是一種管理悲哀！