三種不同類型營銷團隊的構(gòu)建

所謂團隊，可簡單定義――為共同目標而進行分工/協(xié)作的特定群體。營銷團隊共同的終極目標無疑就是銷售額，因為所在行業(yè)，所處職位的不同，營銷團隊成員之間分工協(xié)作的緊密程度和重要程度大不一樣。根據(jù)團隊成員之間緊密合作程度的不同，筆者將營銷團隊劃分為專業(yè)互補型，相對獨立型和相互競爭型三種類型。相對地，不同類型營銷團隊的構(gòu)建以及領(lǐng)導也必須視不同情況加以區(qū)別對待。
　　
　　一、專業(yè)互補型營銷團隊
　　
　　這是最符合團隊定義的營銷團隊，比如公司內(nèi)由銷售經(jīng)理、市場（企劃）經(jīng)理、市場研究經(jīng)理、渠道經(jīng)理以及營銷總監(jiān)（副總）等所組成的營銷管理團隊，如由產(chǎn)品經(jīng)理、媒介經(jīng)理、推廣經(jīng)理、文案專員、設計專員、信息專員以及市場總監(jiān)所組成的市場部專業(yè)團隊。此類營銷團隊的顯著特點是：團隊成員各有專長，互補性很強，如果缺少其中的一員，團隊的專業(yè)效能等大打折扣。
　　
　　構(gòu)建專業(yè)互補型營銷團隊，應圍繞一個原則，兩個基本點。一個原則是：專業(yè)人做專業(yè)事。所組建的團隊成員必須在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有明顯的專長，如銷售經(jīng)理必須有豐富的客戶談判、業(yè)務網(wǎng)絡組建經(jīng)驗；市場經(jīng)理必須有較強的市場分析、策劃能力；市場研究經(jīng)理則要求具有做事嚴謹，理性思維的個性特征。一個基本點是：專業(yè)務必互補，即強調(diào)團隊成員之間的專長各不相同，但組合在一起必須能夠發(fā)揮整體的聚合作用；另一基本點是：職權(quán)分明，應該說任何團隊成員的崗位職責都必須職權(quán)分明，但筆者認為，在該類型的團隊內(nèi)，尤其需要強調(diào)，職權(quán)分明使團隊成員能夠充分發(fā)揮自己的特長優(yōu)勢。
　　
　　在管理制度相對完善的外企，特別強調(diào)“一個蘿卜一個坑”的團隊分工協(xié)作精神，各有專長的“蘿卜”經(jīng)過有機的組合成為高效運作的系統(tǒng)，最終發(fā)揮高效的系統(tǒng)整合力量。
　　
　　在許多國內(nèi)營銷管理團隊中，擅長業(yè)務的“大將”型團隊成員很多，但“運籌帷幄”的“謀士”型成員如市場企劃經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理等稀缺。而“謀士”型營銷專才，某種意義上而言，是企業(yè)的“營銷大腦”，是市場的“發(fā)動機”，其“幕后”的決策支持作用不可小覷。該類型的專業(yè)人才，專注于公司市場定位、目標顧客、品牌和產(chǎn)品的發(fā)展等營銷戰(zhàn)略層面的研究，短期內(nèi)可能無法立竿見影的影響銷售業(yè)績，但對企業(yè)的中長期發(fā)展則可能起到?jīng)Q定性的作用。
　　
　　在浙江某著名的食品公司，來自國內(nèi)外著名企業(yè)的營銷人才濟濟，但遺憾的是，本應該起到關(guān)鍵作用的“產(chǎn)品/品牌經(jīng)理”，公司卻非常不重視培養(yǎng)與引進，雖然近年該公司的業(yè)績不錯，但筆者堅持認為，沒有產(chǎn)品經(jīng)理就猶如沒有增長的引擎，該公司的未來發(fā)展堪憂。
　　
　　在一些保健品公司，則是因為企劃人才過多，銷售管理專才不足而降低了營銷團隊的效能。筆者有三個朋友，在保健品行業(yè)從事廣告策劃工作多年，應該說在品牌發(fā)展，推廣策劃，創(chuàng)意等方面都有明顯專長，但可惜以他們?yōu)橹行乃�組成的營銷團隊中缺少有豐富市場管理，網(wǎng)絡組建的業(yè)務專才。他們曾合力精心策劃某保健品的上市推廣，但主要因為團隊成員缺乏通路建設和業(yè)務管理經(jīng)驗，新產(chǎn)品很快夭折，甚為遺憾。
　　
　　專業(yè)互補型團隊的高效管理者，最好由具有銷售、市場企劃和管理經(jīng)驗的“三合一”高級營銷人才來擔任，但現(xiàn)實中，這樣的“三合一”人才非常難以尋找。作為“二合一”甚至只有銷售或企劃或管理其中之一特長的團隊管理者，在充分發(fā)揮個人專長的同時，一定要深知自己專業(yè)的不足。一般情況下，營銷總監(jiān)（副總）由銷售經(jīng)理或市場（企劃）經(jīng)理晉升而來，在團隊管理層人才結(jié)構(gòu)搭配時，由銷售經(jīng)理道路上成長的營銷總監(jiān)，應該尋找一個有豐富企劃經(jīng)驗的專業(yè)人才為自己的助手；由市場企劃經(jīng)理道路上成長的營銷總監(jiān)，則應該尋找一個有豐富業(yè)務管理經(jīng)驗的專業(yè)人才為自己的搭檔；由媒介經(jīng)理崗位升為市場部經(jīng)理的專才，更必須視產(chǎn)品經(jīng)理等為自己的專業(yè)老師，在產(chǎn)品定位，產(chǎn)品上市推廣等重要決策階段要給予產(chǎn)品經(jīng)理充分的信任與授權(quán)。
　　
　　作為專業(yè)互補型營銷團隊的管理者，在日常團隊領(lǐng)導時，應該注意以下幾點：
　　
　　1、充分尊重專業(yè)。對專業(yè)的尊重本質(zhì)就是對專業(yè)人才價值的尊重，類似市場研究經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理這樣的專才，對他們本身專業(yè)技能的肯定，許多時候比物質(zhì)獎勵更加有激勵作用，因為“士為知己者死”“世界之大，知音難覓”，這由這些“知識分子”的深層次價值觀念所決定，一些涉及專業(yè)技能的市場決策應該盡可能尊重并聽取他們的專業(yè)意見。
　　
　　2、充分授權(quán)，要給予專業(yè)的人做專業(yè)的事。雖然營銷總監(jiān)等管理者本身具有較強的專業(yè)技能，但不可能方方面面俱到，術(shù)業(yè)有專攻，給專業(yè)人員更多的授權(quán)，既是對他們的尊重，更加能縮短專業(yè)決策的時間，提高日常決策的效率。
　　
　　3、發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。這是專業(yè)互補型團隊組建的重要前提，否則失去了專業(yè)團隊的意義，但現(xiàn)實中，由于理性或非理性的原因，用非所長的例子比比皆是。對專業(yè)人才的專才產(chǎn)生錯誤的判斷，將專業(yè)人才用錯了崗位，這既是專業(yè)人才的悲哀，也是團隊的悲哀。一個擅長銷售的專才就不要安排他在企劃的崗位上，一個專注于市場研究的人才就不要安排為媒介經(jīng)理。
　　
　　培養(yǎng)一個專才本不是企業(yè)必須承擔的職責，雖然社會培訓中強調(diào)學習型組織，強調(diào)個人的潛力無限，但是，學習受到時間、智力和財力的制約，很難立即轉(zhuǎn)化為專業(yè)技能。作為團隊領(lǐng)導者，更重要的是拿來就用，迅速發(fā)揮成員的專業(yè)水平。
　　
　　該類型團隊崇尚專業(yè)，容不下“南郭先生”，沒有真本領(lǐng)，最好進入該類型團隊。充分發(fā)揮每個團隊成員的現(xiàn)實優(yōu)勢，因才適用，用人所長，這是專業(yè)互補型營銷團隊領(lǐng)導的真正核心精要。
　　
　　4、加強團隊協(xié)作。發(fā)揮專長固然重要，更重要的是將各種專長加以系統(tǒng)整合，將各有作用的“零部件”組合成高效運作的整臺“機器”。市場研究經(jīng)理的客觀數(shù)據(jù)是產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品上市企劃的理性依據(jù)，產(chǎn)品經(jīng)理的策劃案是媒介經(jīng)理和推廣經(jīng)理選擇媒體和執(zhí)行活動的奉行準則。相反，如果各個專業(yè)人才各自為政，相互妒忌排斥，此團隊運行會陷入一片混亂之中。作為團隊管理者，必須在日常行為管理，培訓考核等方方面面，培養(yǎng)團隊成員合作的意識，要讓團隊成員充分相信，只有發(fā)揮各自優(yōu)勢，相互之間緊密合作，才能真正發(fā)揮團隊的整體力量，類似“搭紙橋”之類的團隊合作培訓應多多開展。
　　
　　就該類型團隊的總體領(lǐng)導而言，建議該類型團隊管理者，多看看《首先，打破一切常規(guī)》這本書，筆者認為該書中的“選拔才干，界定結(jié)果，發(fā)揮優(yōu)勢，因才適用”的核心觀點尤其適用于該類型團隊的領(lǐng)導與管理。
　　
　　二、相對獨立型營銷團隊
　　
　　這是行業(yè)分布和團隊數(shù)量及人數(shù)最多的營銷團隊。至少80％的營銷團隊都屬于該類型。比如在銷售總監(jiān)領(lǐng)導下的幾十個省區(qū)銷售經(jīng)理的業(yè)務團隊，省區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導下的地區(qū)主管團隊，在城市經(jīng)理領(lǐng)導下的KA業(yè)務、小店業(yè)務和批發(fā)業(yè)務團隊等等。該類型團隊的共同特點有：1、每個團隊成員都有自己的一畝三分地，即有自己的以地理區(qū)域或行業(yè)或渠道劃分的勢力范圍，業(yè)務領(lǐng)域受公司職責保護。
　　
　　2、每個成員的崗位職責基本相同。3、團隊成員共有一個上司，相互之間基本獨立運作，業(yè)務合作程度底。
　　
　　構(gòu)建相對獨立型營銷團隊，要注意以下幾點：
　　
　　1、對團隊成員的知識、技能及素質(zhì)的要求盡可能統(tǒng)一。因為團隊成員的職責要求是基本相同的，無論團隊成員是幾人還是幾十人，每個成員的任職條件相應的也必須基本相同。只有知識、技能和素質(zhì)相同的團隊，才會盡可能確保思想的統(tǒng)一性、行動的一致性。該團隊成員的任職條件強調(diào)專業(yè)特長的共性，與專業(yè)互補型團隊的要求截然相反。
　　
　　2、每個團隊在自己的職責領(lǐng)域內(nèi)必須能夠獨擋一面，團隊成員的綜合素質(zhì)要求比較全面。作為省區(qū)經(jīng)理就是一個省的總司令，對一個省的業(yè)績負完全責任，即便是僅僅管幾個街道的基層業(yè)務人員，他也必須對所轄領(lǐng)域的客戶訂單、回款，促銷陳列和客情負完全責任。作為獨立運作型團隊成員，除了在業(yè)務技能方面有專長有經(jīng)驗外，還應有較強的溝通協(xié)調(diào)能力、自我時間和行為管理等能力�！白鰳I(yè)務，是良心事業(yè)”，這還是管理制度相對完善的強生公司某大區(qū)經(jīng)理的肺腑之言。該類型團隊的任務特性決定了成員工作的相對獨立性和素質(zhì)要求的全面性。
　　
　　3、注重團隊成員構(gòu)建時的新舊結(jié)合，內(nèi)外結(jié)合，老小結(jié)合。因為職責雷同，團隊容易僵化，缺少活力。在團隊構(gòu)建時，必須重視新人的引進（因為新人新氣象，新思維），舊成員的穩(wěn)固（團隊文化思想的繼承），必須重視年老的成員坐鎮(zhèn)（因為中老年人思想上成熟，行為上穩(wěn)重），年輕人的激情（因為年輕，他們有積極進取，奮發(fā)向上的精神）。這種不同年齡不同經(jīng)驗的團隊成員構(gòu)建，最終目的是希望團隊的“鯰魚效應”，時時確保團隊的活力。
　　
　　相對獨立型團隊管理者的身份一般是銷售總監(jiān)或大區(qū)、省區(qū)、城市經(jīng)理，他們大都是基層業(yè)務人員出身，一層一層提拔上來，業(yè)務能力較強，但團隊領(lǐng)導能力普遍較弱，如在團隊激勵、培訓、考核等方面往往不太擅長。但是，作用該類型的管理者，第一職責是團隊領(lǐng)導，第二職責才是專業(yè)支持。許多該類型的管理者常常適應不了新角色，仍然作為業(yè)務人員沖鋒在前，越俎代庖，由于本身經(jīng)驗和能力的限制，有意無意的忽略了團隊領(lǐng)導第一職能。
　　
　　要真正高效的領(lǐng)導該類型團隊，一定要從高級業(yè)務員角色向?qū)�業(yè)管理者角色轉(zhuǎn)變，這是這些新任管理者不得不邁的一道坎！
　　
　　作為該類型團隊管理者，日常領(lǐng)導的重心應在于以下幾點：
　　
　　1、注重過程控制。團隊成員職責統(tǒng)一，過程控制的標準也相對統(tǒng)一，如業(yè)務團隊成員的日常拜訪路線、時間等完全可以通過相同的報表體系來控制。
　　
　　2、注重一對一專業(yè)培訓。團隊領(lǐng)導一般是業(yè)務強者，但作為管理者則應該退據(jù)幕后當教練員，如通過協(xié)調(diào)拜訪等現(xiàn)場示范培訓，既直接提高業(yè)務員的專業(yè)技能，又可鞏固領(lǐng)導的權(quán)威，獲得團隊成員的尊敬認同。
　　
　　3、注重考核的公平性。相對獨立的工作性質(zhì)，決定了團隊成員的日常工作表現(xiàn)難以直接的比較。作為業(yè)務團隊，業(yè)績考核似乎是最天經(jīng)地義的考核標準，但是決定業(yè)績的因素除了團隊成員的自身努力外，還有市場環(huán)境、競爭環(huán)境、公司總體支持政策等多種因素的影響，能否設計出真正體現(xiàn)成員績效的考核方法，能否真正的確�？己说目陀^、公平、公正，這是對團隊領(lǐng)導的巨大挑戰(zhàn)！
　　
　　4、重視日常信息溝通。團隊成員的專業(yè)技巧要求的相同性，決定了相互之間經(jīng)驗教訓相互學習的重要性。作為團隊領(lǐng)導者，應該在月度會議甚至在團隊聚餐等各種場合，積極引導團隊成員相互分享各自工作的所得所失等，在潛移默化中促進團隊成員專業(yè)技能的不斷進步。
　　
　　三、相互競爭型營銷團隊
　　
　　這是行業(yè)分布數(shù)量少，但絕對人數(shù)卻不少的相對松散型營銷團隊。如保險公司、傳銷公司及媒介代理型廣告公司等的業(yè)務團隊，面對相同客戶，團隊成員之間可相互爭奪。業(yè)務人員之間的相互競爭，本質(zhì)上與合作為基礎(chǔ)的狹義團隊定義相沖突，但現(xiàn)實中，在這種事實上極可能相互競爭沖突的群體里，提起最多的詞匯之一竟然就是“團隊”兩個字！這些團隊的共同特征有：1、業(yè)務人員的職責完全相同。2、公司一般不設定地理、行業(yè)等范圍保護，同一客戶可由不同的業(yè)務員之間進行競爭。3、業(yè)務人員的收入絕大部分來自直接銷售提成。4、團隊管理者的權(quán)限比較有限。
　　
　　這是最不穩(wěn)定，人員最參差不齊，個人收入也最懸殊（強者年收入數(shù)十萬元，弱者僅數(shù)千元）的營銷團隊。團隊成員任職門檻比較低，在學歷，經(jīng)驗和經(jīng)歷等方面都沒有什么特別的限制，但要在該類型團隊里表現(xiàn)出色，應具備以下兩方面的素質(zhì)要求：1、性格要求：積極主動，相對外向，不怕挫折，不墨守成規(guī)，喜歡挑戰(zhàn)。2、基本能力要求：有較強的人際交往和溝通能力。
　　
　　作為該類型團隊的管理者，在招聘團隊成員時，一定要重視對此兩項素質(zhì)的考察，最好提一些類似“你喜歡貓、羊、虎、獅中的哪一個”“你希望你的收入以固定為主還是以提成為主”等心理測試類的問題，以真正挖掘出適合工作特性的團隊成員。
　　
　　該類型團隊領(lǐng)導應主要具備較強的培訓、激勵、溝通、協(xié)調(diào)等能力。事實上，一些保險業(yè)務團隊管理者，傳銷公司的上線成員的演講培訓能力都比較出色，他們都是“成功學”的忠誠者，他們的身份相當于“教主”，團隊成員相當于“教眾”，“教主”傳授的是思想理念，“教眾”所獲的是“精神的力量”。
　　
　　該類型團隊領(lǐng)導的重點在于：
　　
　　1、激勵。這是領(lǐng)導工作重點中的重點，如保險、傳銷公司的成員幾乎每周每月都會受到“一切成功考靠自己”“心有多大，事業(yè)就有多大”等鑄就成功人生的培訓。
　　
　　2、客戶沖突協(xié)調(diào)管理。職業(yè)特性決定了客戶的自由爭奪性，但過渡的爭奪，則可能兩敗俱傷，漁翁得利。在保險、傳銷、廣告代理公司內(nèi)部，一般都有“不得惡意搶單競爭”“客戶短期保護計劃”等制度，制定這些制度的出發(fā)點是，最大限度的降低競爭的負面效應。如某廣告代理公司規(guī)定，因惡意競爭所獲得的合同不計提成，還有扣當事人基本工資；安利公司規(guī)定，惡意搶奪客戶，低于規(guī)定價格出售產(chǎn)品者，直接除名。雖然有種種防止沖突的管理制度，但因為團隊成員相互競爭的本質(zhì)特征，成員之間的惡意競爭事件常常發(fā)生，這對團隊管理者的協(xié)調(diào)能力是巨大考驗。
　　
　　3、創(chuàng)造團隊精神。相互競爭性團隊成員之間沒有專業(yè)上的分工合作，但往往有共同的團隊精神�？蛻艨赡鼙仨殸帄Z，但團隊精神必須分享必須凝聚�！坝懈冻觯�才有回報”“每天進步一點點”“不經(jīng)歷風雨，哪能見彩虹”等都是常見的團隊精神，正是這些“團隊精神”的力量激發(fā)團隊成員不斷積極進取，奮發(fā)圖強，這是團隊成員從事這一挑戰(zhàn)性極強行業(yè)的思想動力，更是團隊領(lǐng)導者所極力營造的“精神氛圍”！