公仆型領(lǐng)導(dǎo)力——知道自己是誰(shuí)

以組織體的志向開始，然后轉(zhuǎn)換成一種謙卑，來(lái)驅(qū)動(dòng)公仆型領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用。這種公仆型領(lǐng)導(dǎo)力模式是很罕見的。很少人會(huì)超越自己個(gè)人的志向來(lái)看問(wèn)題。但是當(dāng)看到這類領(lǐng)導(dǎo)者以這種風(fēng)格為組織體贏取成功的時(shí)候，就可看到其威力所在。
　　
　　從根本上來(lái)看一位管理者是否公仆型領(lǐng)導(dǎo)，只要看他的動(dòng)機(jī)就知道了，不管是自我的動(dòng)機(jī)還是其它原因的動(dòng)機(jī)。他是為了自己可以不擇手段，還是作為真正出色的團(tuán)隊(duì)成員，以團(tuán)隊(duì)的成功為自己的成功？這種基本的問(wèn)題可用來(lái)判斷他是不是公仆領(lǐng)導(dǎo)道上的人。然而領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)，或者是妨礙他成為公仆型領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)，往往受到經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、公司、個(gè)人因素的影響。
　　
　　□環(huán)境因素
　　
　　1.經(jīng)濟(jì)
　　
　　自由市場(chǎng)資本和市場(chǎng)規(guī)范等經(jīng)濟(jì)模式都會(huì)影響企業(yè)的公仆型領(lǐng)導(dǎo)力的存在。這些全部都是指獲利高于倫理和道德。
　　
　　那么，潛在的問(wèn)題是，由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)CEO是成功還是失�。坑蓡T工、CEO自己、或者是股票市場(chǎng)？組織行為的專家會(huì)將員工放在第一順序，CEO自我感覺(jué)放在第二順序，最后是根據(jù)自由資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)性評(píng)價(jià)。但是自有資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)首先是生產(chǎn)性，第二是CEO自身評(píng)價(jià)，最后才是根據(jù)員工的評(píng)價(jià)。
　　
　　2.社會(huì)
　　
　　是否尊重‘公仆’取決于背景，以及在一定程度上，取決于員工們身處的文化和歷史。有過(guò)奴隸制歷史的地方，視‘公仆型’為被征服者，而不是征服者。這樣，如果領(lǐng)導(dǎo)者顯示出太過(guò)與眾不同或者‘仆役’的樣子，就會(huì)認(rèn)為是軟弱。社會(huì)知識(shí)教會(huì)我們權(quán)威的模式，這就是來(lái)自父母、老師、媒體、政府、還有上司。我們中上升到高位的人最善于行使命令和控制，他們卻沒(méi)有意識(shí)到對(duì)員工造成的傷害，給他們帶來(lái)壓力，對(duì)他們不敬；同時(shí)，使公司失去了生產(chǎn)效率，革新性和創(chuàng)造力。作為命令型和控制型的領(lǐng)導(dǎo)者，直到他們改變了態(tài)度，開始傾聽員工的心聲并作出回應(yīng)，才意識(shí)到自己作出的傷害行為。這種改變會(huì)給他們帶來(lái)數(shù)倍的業(yè)績(jī)回報(bào)。
　　
　　3.公司
　　
　　公仆型領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上是與行為有關(guān)，而不是與決策有關(guān)。
　　
　　大多數(shù)公司從外面尋找決策領(lǐng)導(dǎo)人，并且提拔他們。而使他人能夠做出決策的公仆型領(lǐng)導(dǎo)者反被認(rèn)為是弱勢(shì)的，低效率的，要淘汰。公仆型領(lǐng)導(dǎo)者往往處于組織的中間層面，資格老而責(zé)任重，享有公司成就方面的榮譽(yù)是當(dāng)之無(wú)愧的。然而公司文化和歷史能夠營(yíng)造一種氛圍，使公司沒(méi)有認(rèn)知這類內(nèi)部的公仆型領(lǐng)導(dǎo)者，最高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公仆型領(lǐng)導(dǎo)者不給于獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)價(jià)。這樣就很難成就中層領(lǐng)導(dǎo)者，使他們成為公仆型領(lǐng)導(dǎo)。公司從外面聘請(qǐng)顧問(wèn)和培訓(xùn)師，他們的工作其實(shí)是類似的。顧問(wèn)和培訓(xùn)師給員工提供的服務(wù)是拓寬視野，使管理者做決策時(shí)有更好的思路。然而迫于成本壓力，公司并沒(méi)有堅(jiān)持把這些培訓(xùn)作為長(zhǎng)期措施。這些顧問(wèn)和培訓(xùn)師也呆不久，只是給公司打開了道門。
　　
　　要改變組織，必須從最高層開始。最高層給公仆型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格培育造成了4方面的障礙：（1）大多數(shù)管理者在工作中經(jīng)歷的都是煩惱的問(wèn)題，這樣當(dāng)我們煩惱的時(shí)候我們就變得脾氣暴躁，而人們的直接反應(yīng)加強(qiáng)了這種行為。（2）公仆型領(lǐng)導(dǎo)力難以影響那些以控制力為重點(diǎn)進(jìn)行管理培訓(xùn)的環(huán)境。（3）大多數(shù)公司都是獎(jiǎng)勵(lì)那些有決斷力的管理者，不管他們的決定有效或者無(wú)效。而公仆型領(lǐng)導(dǎo)者被看成是軟弱的老好人，不足以對(duì)艱難問(wèn)題作出決策。
　　
　　公仆型領(lǐng)導(dǎo)力要通過(guò)經(jīng)驗(yàn)來(lái)領(lǐng)會(huì)和掌握，它不是工具箱里面的某一工具，也不是方法學(xué)。它需要有指導(dǎo)者進(jìn)行指導(dǎo)，而現(xiàn)實(shí)中像最高層這樣的指導(dǎo)者是如此稀少。
　　
　　4.個(gè)人
　　
　　有幾個(gè)理由可以說(shuō)明為何公仆型領(lǐng)導(dǎo)不能實(shí)行的個(gè)人原因：（１）管理者強(qiáng)烈的控制他人的欲望；（2）為了一己私利而誤導(dǎo)他人；（３）病態(tài)的企業(yè)文化。
　　
　　公仆型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)允許下屬有不同意見，并且對(duì)不同意見所引起的不良后果采取寬容的態(tài)度。這樣公仆型領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)會(huì)去服務(wù)這些下屬，把他們帶回到公司的目標(biāo)或者愿景的軌道上來(lái)。遺憾的是，有的傾向是設(shè)法控制其他人的行動(dòng)和想法。
　　
　　做領(lǐng)導(dǎo)的常常為了保持自己的位置，而使革新和發(fā)展窒息。當(dāng)別人有更好的主意或者方法時(shí)候，他們怕自己沒(méi)面子。這就很難，如果不是不可能，在知識(shí)和理解方面給下屬提供服務(wù)或者幫助。
　　
　　小結(jié)
　　
　　我們不應(yīng)當(dāng)責(zé)備經(jīng)理人的“自私、自我為中心、無(wú)能、失去理智”。我們讓經(jīng)理人擔(dān)負(fù)太多責(zé)任了。例如，經(jīng)理人都知道在給銷售員設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)性計(jì)劃時(shí)必須要十分小心，因?yàn)樗麄兪峭孢@種系統(tǒng)游戲的老手。出色的銷售員能看透這種計(jì)劃，并且任何可利用的漏洞都不會(huì)放過(guò)。
　　
　　那么為什么我們會(huì)認(rèn)為一位“領(lǐng)導(dǎo)”就不會(huì)這樣做？那是因?yàn)槲覀兲�高估了這位“領(lǐng)導(dǎo)”的上級(jí)-CEO的洞察力了。
　　
　　在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和公司環(huán)境包圍下，領(lǐng)導(dǎo)者（包括CEO）按照每個(gè)階段公司希望他們做什么，他們就做什么。一般而言，公司不會(huì)以管理者下屬的業(yè)績(jī)作為證據(jù)，來(lái)看領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績(jī)，而是直接看領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績(jī)結(jié)果；比如部門的總體業(yè)績(jī)，或者公司股票的市場(chǎng)表現(xiàn)。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者就受到激勵(lì)或者壓力去擔(dān)當(dāng)責(zé)任。管理做一些使自己，而決不是下屬，能夠獲取榮譽(yù)或者保住職位的工作。這對(duì)公仆型行為是致命的打擊。那么問(wèn)題就變成了：“為什么公司需要自私行為，而不是公仆型領(lǐng)導(dǎo)力？”
　　
　　□挑戰(zhàn)
　　
　　1.理想的領(lǐng)導(dǎo)者類型
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)者不斷被進(jìn)行優(yōu)先排列，最終選出公司最好的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　有時(shí)候優(yōu)先排列是按照下屬對(duì)“受到服務(wù)”的感受程度來(lái)決定的；比如，個(gè)人成長(zhǎng)、提升和提拔的機(jī)會(huì)安排方面感受到的“被服務(wù)”的程度來(lái)決定領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)先排列。
　　
　　但是公司往往是按照經(jīng)濟(jì)控制的情況來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)先排列。比如裁員、減少預(yù)算、收益縮減、以及凍結(jié)工資等。在這種情形下下屬不會(huì)有“被服務(wù)”的感覺(jué)。在這樣的背景之下，人們反而覺(jué)得那些自稱為公仆型的管理者并不是出色的領(lǐng)導(dǎo)者，他們實(shí)質(zhì)上是以另一種方式凌駕于被他“服務(wù)”的人群之上。對(duì)于下屬而言，他們反而很渴望有經(jīng)濟(jì)控制能力，但同時(shí)具有同情心和忠誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)者。被領(lǐng)導(dǎo)得好比被服務(wù)得好來(lái)得重要。
　　
　　2.知道自己是誰(shuí)而不是誰(shuí)
　　
　　公仆型領(lǐng)導(dǎo)力要求絕對(duì)的能力和高水平的自制力。失掉這些，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)自尋煩惱，給員工的指示前后不一致，個(gè)人居功至上，埋沒(méi)員工全體的功勞。這種情形下，員工沒(méi)有其它選擇，唯一的動(dòng)力就是保住自己的飯碗。
　　
　　術(shù)語(yǔ)上的矛盾。為什么公仆型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不行時(shí)，是因?yàn)橐�求領(lǐng)導(dǎo)者讓服務(wù)他人成為一種自然傾向，他們做不到。另一個(gè)原因是，在領(lǐng)導(dǎo)者心智里頭很難處理好這種兩分法：既要領(lǐng)導(dǎo)別人又要服務(wù)別人。
　　
　　公仆型領(lǐng)導(dǎo)力在術(shù)語(yǔ)上是神秘而矛盾的。這些術(shù)語(yǔ)很難相互匹配，令人精神分裂。公仆和領(lǐng)導(dǎo)，在領(lǐng)導(dǎo)者身上不可能同時(shí)賦予這兩種期望，從而使跟隨者感到失望�！肮�仆型領(lǐng)導(dǎo)者”方法對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)有可能是完全不健康的方法。我們的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是基于信仰的組織體（比如宗教或者黨派），特別喜歡這種稱呼，因?yàn)樗�讓人覺(jué)得更慈善，更可信和更神圣。
　　
　　但是人們反而會(huì)仿效那些沒(méi)有那么自我的人，那些沒(méi)有把這種稱謂的光環(huán)戴在自己頭上的領(lǐng)導(dǎo)者。謙卑的情形就是這樣，一旦你聲稱你是謙卑的，你就失去了它。公仆型領(lǐng)導(dǎo)力的情形也一樣。公仆型領(lǐng)導(dǎo)力站在了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)形成的領(lǐng)導(dǎo)方式的對(duì)立面。真正的公仆型領(lǐng)導(dǎo)者不使用頭銜。21世紀(jì)的很多領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出自我陶醉，就像上世紀(jì)的電影明星那樣。拋頭露面，談?wù)撟约旱某删�，在行業(yè)會(huì)議上獲得獎(jiǎng)勵(lì)，贏得表?yè)P(yáng)；或者塑造出被認(rèn)為是世界級(jí)成功者才具備的那種重要的形象。
　　
　　這種行為的原因之一是大學(xué)的課程，這些課程不斷把這種價(jià)值觀灌輸給學(xué)生，強(qiáng)調(diào)外部表象的重要性。另一方面原因可能是向領(lǐng)導(dǎo)者提供的激勵(lì)/獎(jiǎng)勵(lì)措施，他們被認(rèn)為是取得了突破性成績(jī)，在競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)或者政府環(huán)境中使公司持續(xù)成功。這樣造成了這類領(lǐng)導(dǎo)者的自以為是和自我膨脹。
　　
　　不是語(yǔ)義學(xué)。關(guān)于公仆型領(lǐng)導(dǎo)的更確切的概念是，它不只是語(yǔ)義學(xué)的東西，不只是大多數(shù)人對(duì)公仆型領(lǐng)導(dǎo)者的曖昧模糊的描述，而是更現(xiàn)實(shí)的。領(lǐng)導(dǎo)的很多挑戰(zhàn)是來(lái)自服務(wù)很多“主人”-董事會(huì)、顧客、員工、等等。成為“主人”的公仆跟服務(wù)“主人”的公仆完全不是一回事；前者是基于自己的意愿，后者是基于“主人”的意愿。比如，公仆能夠服務(wù)于他們的主人，但是不一定要惦記或者關(guān)心他們的主人。他們提供服務(wù)有各種理由：為了錢、為了保住飯碗，因?yàn)閯e無(wú)選擇。在這種情形，“公仆”離奴隸和很多其它負(fù)面的內(nèi)涵只是一步之遙。
　　
　　公仆型領(lǐng)導(dǎo)者觀念的關(guān)鍵問(wèn)題之一是要理解公仆是誰(shuí)以及公仆是什么。
　　
　　如果公仆型領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是要幫助其他人朝著他想要他們到達(dá)的地方行進(jìn)的話，那么這并不是什么另類的戰(zhàn)略，這樣做也沒(méi)多大效用。如果有用，那也只是短期的。這樣做領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)質(zhì)上是以“你是誰(shuí)”的問(wèn)題為核心，根據(jù)他的手下“是誰(shuí)”來(lái)塑造自己，而他的手下也是根據(jù)他們的下屬“是誰(shuí)”來(lái)塑造他們自己。這種做法實(shí)質(zhì)上是上面所說(shuō)的“基于‘主人’（下屬和員工）”的意愿，來(lái)“誘導(dǎo)”人們?nèi)��?shí)現(xiàn)他想要達(dá)到的目的。
　　
　　真正的公仆型領(lǐng)導(dǎo)力意味著不僅僅按照下屬“是誰(shuí)”來(lái)塑造自己，而是按照自己所接觸的所有生活來(lái)塑造自己。是“基于自己的意愿”。
　　
　　小結(jié)
　　
　　公仆型領(lǐng)導(dǎo)力是最能使人和事轉(zhuǎn)化的工具。只要領(lǐng)導(dǎo)者把謙卑和誠(chéng)實(shí)擺在最中心的位置，那么，他們面臨的挑戰(zhàn)就是要每天挑戰(zhàn)自己，去理解你的舉止是否達(dá)到公仆型領(lǐng)導(dǎo)的要求。
　　
　　努力成為公仆型領(lǐng)導(dǎo)者的人會(huì)對(duì)自己的身份有很深刻的認(rèn)知，他們知道自己是誰(shuí)，而不是誰(shuí)。他們的身份不是根植于外部的成功或者失敗，也不是別人對(duì)自己的看法。他們有很強(qiáng)的信任感，當(dāng)他們感到自己有效地提高了公司的有價(jià)值的使命時(shí)，或者越來(lái)越有效地聚焦于幫助別人的時(shí)候，他們就會(huì)感覺(jué)良好。或者描述這種類型的公仆型領(lǐng)導(dǎo)的方式是，他們被確認(rèn)的需要已經(jīng)大大地得到滿足。他們無(wú)需再去證明什么。他們能夠基本上忘記自我，而集中關(guān)注目標(biāo)和他們周邊人群的福利。要成為這類公仆型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于年輕人是很大的挑戰(zhàn)。為什么公仆型領(lǐng)導(dǎo)力不能成為風(fēng)氣？因?yàn)楹茈y做得到。這需要領(lǐng)導(dǎo)者傾聽別人的話更多，自己說(shuō)得更少，對(duì)別人顯示愛和重視，對(duì)別人的短處更寬容。這些大多數(shù)人都做不到。因?yàn)槿藗儧](méi)有公仆型領(lǐng)導(dǎo)者那種將情感能力和專業(yè)能力結(jié)合起來(lái)的能力。
　　
　　在管理課程中加入更多的人類學(xué)課程或許能讓人們尋找到適合自己的途徑。
　　
　　很難說(shuō)公仆型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不行時(shí)還是行時(shí)。回顧幾十年前，已經(jīng)有海量的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的不同范例。有文章指出“船長(zhǎng)”式的專制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是有害的。而跟公仆型領(lǐng)導(dǎo)力一致的原理是領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格應(yīng)能使公司由良好變?yōu)閮?yōu)秀。這意味著需要時(shí)間。曾幾何時(shí)，西方曾經(jīng)關(guān)注婦女的平等就業(yè)，少數(shù)族裔擔(dān)任管理職位等問(wèn)題。如今這些問(wèn)題已經(jīng)不復(fù)存在。玩世不恭、任人唯親、以及貪婪似乎正當(dāng)季節(jié)。但是時(shí)間會(huì)改變這些。那么既然這些最終會(huì)被徹底擯棄，那么我們有理由希望新的時(shí)代會(huì)到來(lái)。我們已經(jīng)看到一些女性，她們已經(jīng)是公仆型領(lǐng)導(dǎo)者�；蛟S她們的人數(shù)不多，然而再給多10到15年看看。