價(jià)值鏈戰(zhàn)略:走出泥潭的利器

對于陷入泥潭的中國企業(yè)，策略想盡、招式也都試過，出路在哪兒？
　　
　　如果是員工激勵(lì)的問題，為什么工資提高了、股權(quán)分配了、獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤更緊了，卻仍然解決不了問題？
　　
　　增長不前，企業(yè)花了很大的力氣在轉(zhuǎn)圈，然而卻根本沒有找到解決問題的要害！
　　
　　研究過數(shù)百家成功和失敗的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)了成功企業(yè)的共性：透過紛繁的現(xiàn)象，抓住牛鼻子，進(jìn)行強(qiáng)勢突破！
　　
　　而突破成長的牛鼻子就是：站在價(jià)值鏈經(jīng)營的高度，構(gòu)建你的價(jià)值鏈戰(zhàn)略，牽引企業(yè)不斷突破行業(yè)困局和自我束縛！
　　
　　為什么價(jià)值鏈戰(zhàn)略流而不行？
　　
　　這是個(gè)眾人皆知的道理：現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)之間的競爭，而是價(jià)值鏈之間的競爭。但為什么價(jià)值鏈戰(zhàn)略流而不行？
　　
　　企業(yè)尋求自身成長的渠道和方式五花八門，但歸結(jié)到這些手段的核心，就是增強(qiáng)自身的競爭能力。但是如何看待競爭能力的提升？大家過去的視角是從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭來獲得，傳統(tǒng)的招數(shù)開始慢慢失效，達(dá)不到原來預(yù)計(jì)的成果，并且眾多競爭者都在使用經(jīng)營上的招數(shù)套路，造成了產(chǎn)品同質(zhì)化、策略同質(zhì)化，進(jìn)而又轉(zhuǎn)而認(rèn)為是員工的激勵(lì)機(jī)制出了問題，希望通過調(diào)整員工激勵(lì)制度，在不改變原有策略的基礎(chǔ)上再度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長。但事實(shí)上，這種激勵(lì)手段還是沒有獲得預(yù)想的效果方式，并沒有從實(shí)質(zhì)上解決增長的問題。這時(shí)我們應(yīng)該審視一下我們的思路，本質(zhì)的問題是否真的得到了解決。
　　
　　經(jīng)過長時(shí)間的實(shí)踐，大家對競爭環(huán)境逐漸了解，然而眾多企業(yè)對自身發(fā)展的認(rèn)識(shí)并沒有跳出原有的框框，只是在原有的框架內(nèi)通過不同形式的努力去實(shí)現(xiàn)所需要達(dá)到的目的。所以我們應(yīng)該跳出來，重新審視一下自己企業(yè)的位置和周遭環(huán)境的狀況，將戰(zhàn)略的視角深入下去，突破戰(zhàn)略思考的死角，認(rèn)清楚為什么歷史上曾經(jīng)有效的方法現(xiàn)在沒有效果了。
　　
　　我們認(rèn)為，要想解決這些問題，關(guān)鍵是回到戰(zhàn)略的本源上來，將戰(zhàn)略的思考引向深入，將視角逐步轉(zhuǎn)到價(jià)值鏈競爭的層面上來。
　　
　　我們談價(jià)值鏈戰(zhàn)略經(jīng)營，首先是考慮價(jià)值鏈體系，然后構(gòu)建價(jià)值鏈戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上再運(yùn)用你的策略方法，構(gòu)建管理隊(duì)伍和體系，這樣才能真正走出來。從這個(gè)層面上來看待問題，我們也就提出了突破成長的解決之道，認(rèn)清了價(jià)值鏈戰(zhàn)略的真實(shí)意圖。
　　
　　價(jià)值鏈戰(zhàn)略并不是一個(gè)新興的觀點(diǎn)，被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”的最早的戰(zhàn)略理論家邁克爾·波特很早就提出了這個(gè)概念，至今已經(jīng)有很多人聽說過也知道這樣的戰(zhàn)略思考方式。很多企業(yè)都知道、認(rèn)可這種戰(zhàn)略發(fā)展方式，并且也嘗試通過這種方式實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)的增長。但事實(shí)上大家卻表現(xiàn)出了“知其名卻不知其意”的狀況，不知道如何在價(jià)值鏈層面上去思考戰(zhàn)略。這是價(jià)值鏈戰(zhàn)略流而不行的現(xiàn)實(shí)狀況。
　　
　　如何將價(jià)值鏈戰(zhàn)略實(shí)際應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)？為什么價(jià)值鏈概念很流行，但眾多企業(yè)卻無法將它運(yùn)用到自身？
　　
　　通過對眾多企業(yè)的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在認(rèn)識(shí)和執(zhí)行價(jià)值鏈戰(zhàn)略的時(shí)候，陷入了四種錯(cuò)誤當(dāng)中，從而使得企業(yè)在圍繞價(jià)值鏈戰(zhàn)略來制定策略的時(shí)候，不得成果。
　　
　　錯(cuò)誤一：停留在低成本戰(zhàn)略的入門階段
　　
　　對于戰(zhàn)略的思考，還停留在入門級的低成本戰(zhàn)略思考。但是這種競爭戰(zhàn)略的思考是基于20世紀(jì)80年代的商業(yè)環(huán)境得出的，是靜態(tài)的，是總結(jié)過去的成功經(jīng)驗(yàn)得出的思考。一些企業(yè)在運(yùn)用這種競爭戰(zhàn)略的時(shí)候，并沒有去考核企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和當(dāng)時(shí)低成本戰(zhàn)略研究的歷史環(huán)境之間是否一致，并沒有考慮現(xiàn)實(shí)的變化而盲目照搬硬套。
　　
　　企業(yè)的確可以通過低成本來獲得來源，但是同時(shí)也必須認(rèn)識(shí)到，低成本并不是企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)，而只是企業(yè)的一種表現(xiàn)形式。在價(jià)值鏈戰(zhàn)略體系里，我們必須認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)在價(jià)值鏈里的基礎(chǔ)是成為該價(jià)值鏈中價(jià)值分工的組織者或者被組織者。企業(yè)或者去組織別人，從而形成一條價(jià)值鏈，或者被別人組織到一條已有的價(jià)值鏈中。我們可以認(rèn)為，企業(yè)在價(jià)值鏈中的存在價(jià)值表現(xiàn)為低成本，但是在這種低成本策略不再存在的時(shí)候，企業(yè)也就無法再存在于這條價(jià)值鏈中了。
　　
　　一個(gè)很顯著的例子就是通過我國初期的發(fā)展方式——低成本加工——成為國家價(jià)值分工的受益者。企業(yè)通過低成本的加工能力，獲得參與到國際價(jià)值鏈的機(jī)會(huì)，但要清楚企業(yè)是被組織到這條價(jià)值鏈中來的。當(dāng)組織者發(fā)現(xiàn)別的地方有更低廉的成本參與者時(shí)，這些企業(yè)也就不再繼續(xù)有存在的理由了。所以隨著這種模式的成本逐步升高，我們就逐步喪失了在價(jià)值鏈中的作用，從而被這些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)所拋棄。所以低成本僅僅是企業(yè)的表現(xiàn)形式。
　　
　　所以今天青島特車雖然可以用更低的成本生產(chǎn)出更好的東西，但仍然被價(jià)值鏈的組織者給拋棄了，即一汽卡車不再使用原有的價(jià)值鏈，重組了一條價(jià)值鏈，那么青島特車的低成本策略就沒有存在的必要了。長虹當(dāng)年被TCL打敗也是同樣的道理。長虹當(dāng)年大規(guī)模的生產(chǎn)所形成的低成本使得產(chǎn)品便宜，但還是被價(jià)值鏈拋棄了。所以我們?nèi)绻�繼續(xù)停留在低成本的認(rèn)識(shí)上，那么產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改變就會(huì)對戰(zhàn)略造成問題。
　　
　　錯(cuò)誤二：進(jìn)步到差異化戰(zhàn)略的初級階段
　　
　　低成本是中國企業(yè)早期所慣用的方式，有些先行者已經(jīng)跳出了這種模式，進(jìn)化到差異化的戰(zhàn)略階段，我們理解為初級階段。尤其是進(jìn)入20世紀(jì)90年代，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨著市場的分化。過去經(jīng)濟(jì)生活的主要命題是人們生活日益增長的需求和供應(yīng)上的不足造成的矛盾，所以在那個(gè)時(shí)候靠單一產(chǎn)品和大規(guī)模的生產(chǎn)是可以滿足市場的需要的。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場開始細(xì)分化，一些企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到市場細(xì)分化的趨勢，甚至主動(dòng)去引導(dǎo)市場的細(xì)分，也就是STP策略所表達(dá)的主要內(nèi)容。這種策略在早期是沒有問題的，是符合消費(fèi)者趨勢要求的。但是這種差異化是戰(zhàn)略，并不是戰(zhàn)略本身。所以差異化也不能固化為戰(zhàn)略，它只能是企業(yè)整體戰(zhàn)略思考的一個(gè)部分，或者說是底層圍繞價(jià)值鏈戰(zhàn)略的一種思考。
　　
　　錯(cuò)誤三：發(fā)展到品牌化戰(zhàn)略的中級階段
　　
　　隨著市場環(huán)境的繼續(xù)發(fā)展，對于品牌戰(zhàn)略的思考在企業(yè)中逐步顯現(xiàn)。比如我們幫安踏解決供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈的問題時(shí)，提出要將安踏的產(chǎn)品多元化。我們和安踏的區(qū)域代理商溝通說，未來是品牌的競爭，是和耐克、阿迪達(dá)斯等品牌的競爭。這確實(shí)是中國在那個(gè)時(shí)期所面臨的問題，是我們的企業(yè)從制造到開始控制市場、從價(jià)值鏈被組織者到價(jià)值鏈組織者，是中國企業(yè)家成長的一個(gè)重要標(biāo)志。
　　
　　不過品牌只是形成新的價(jià)值鏈的一個(gè)關(guān)鍵要素，而并不能用品牌戰(zhàn)略取代其他的因素，從代言人的品牌方式轉(zhuǎn)移到面向客戶的品牌方式。
　　但是我們也必須認(rèn)識(shí)到，品牌是蛋糕上的草莓，草莓是吸引人的，但實(shí)際上底層的基礎(chǔ)是這個(gè)蛋糕，所以只能說品牌只是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，而在底層必須構(gòu)建價(jià)值鏈經(jīng)營的基礎(chǔ)，唯有如此，品牌才會(huì)有意義。而下邊這個(gè)經(jīng)典的案例就能說明這個(gè)問題。
　　
　　王老吉的涼茶品牌，市值估計(jì)已經(jīng)很大了，但是在短短不到一年的時(shí)間里，加多寶已經(jīng)切換了這個(gè)價(jià)值品牌，那么王老吉這個(gè)品牌是否還有價(jià)值？加多寶涼茶是不是一個(gè)品牌？理解的根本是企業(yè)背后的基礎(chǔ)，是加多寶的管理和市場運(yùn)營幫助其在短時(shí)間內(nèi)奪取了涼茶市場。這樣的案例其實(shí)更讓我們反省，品牌并不能代表價(jià)值鏈。如果王老吉重新獲得市場，但是它缺失了供應(yīng)鏈，已經(jīng)不可能復(fù)制加多寶時(shí)候的狀況了。同樣，如果可口可樂有一天倒了，但是它能在第二天重新建立起一個(gè)帝國，原因不在于它的品牌，而是在于它對于供應(yīng)鏈的控制，即掌控價(jià)值鏈上的資源。所以我們?nèi)绻麤]有具備影響這些價(jià)值鏈資源的能力，有再多的傳播渠道和方式也不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。
　　
　　錯(cuò)誤四：誤入一體化戰(zhàn)略的歧途
　　
　　當(dāng)我們意識(shí)到價(jià)值鏈的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)有人在運(yùn)作價(jià)值鏈戰(zhàn)略了，對過去低成本化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、品牌化戰(zhàn)略進(jìn)行了總結(jié)，于是我們進(jìn)步到了一體化戰(zhàn)略的思考。但是很多企業(yè)缺少對一體化的認(rèn)知，認(rèn)為一體化戰(zhàn)略就是做全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，就是外部交易過程變成內(nèi)部交換過程。這樣的觀點(diǎn)是不對的，因?yàn)閮r(jià)值鏈經(jīng)營是要使企業(yè)成為價(jià)值鏈的組織者而不是成為管理者。美的的案例就說明了這個(gè)問題。其實(shí)一體化很好做，并且能在規(guī)模上形成優(yōu)勢，尤其是那些擁有資源的企業(yè)，并且很容易做到規(guī)模優(yōu)勢，特別是后向一體化。但是簡單的一體化是否使得企業(yè)在價(jià)值鏈中的組織能力變強(qiáng)，使得企業(yè)價(jià)值鏈經(jīng)營的能力變強(qiáng)？我們看到那些簡單一體化的企業(yè)，經(jīng)營效力反而變得很低。
　　
　　因此價(jià)值鏈戰(zhàn)略是在低成本、差異化、品牌化的基礎(chǔ)，是水面之下的冰山。價(jià)值鏈戰(zhàn)略也不是全產(chǎn)業(yè)鏈，中糧的口號(hào)是廣告，不是戰(zhàn)略！
　　
　　價(jià)值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì)
　　
　　在分析完前邊的戰(zhàn)略錯(cuò)誤之后，我們應(yīng)該回到戰(zhàn)略的底層來思考，就是如何成為價(jià)值鏈的組織者，如何經(jīng)營價(jià)值鏈。
　　
　　現(xiàn)在再來認(rèn)識(shí)價(jià)值鏈戰(zhàn)略，就不再會(huì)是過去企業(yè)所認(rèn)識(shí)的低成本、多樣化、品牌化、一體化了。在這個(gè)層面，我們就得思考價(jià)值鏈的本質(zhì)是什么。
　　
　　美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒在20世紀(jì)70年代就提出了對價(jià)值鏈本質(zhì)的思考。隨著社會(huì)分工越來越細(xì)化，只有那些有能力組織各個(gè)分工環(huán)節(jié)、形成一個(gè)協(xié)作體系的企業(yè)才有可能獲得持續(xù)的增長力。價(jià)值鏈同樣是一個(gè)分工的產(chǎn)物，在分工之后如何形成價(jià)值鏈的系統(tǒng)，使得價(jià)值鏈更有效力。我們把它表述為不斷提高價(jià)值鏈的整體能力，而不在于是否擁有全價(jià)值鏈。如何能夠讓一種價(jià)值，在這樣一條價(jià)值鏈上快速通過，從而在終端形成價(jià)值實(shí)現(xiàn)？哪種價(jià)值鏈形式能更快速地使價(jià)值實(shí)現(xiàn)，就會(huì)優(yōu)于其他的價(jià)值鏈，就能獲得更多的價(jià)值，獲得更多的價(jià)值鏈資源。這種底層的價(jià)值鏈原理，其實(shí)和馬克思所講的經(jīng)濟(jì)循環(huán)理論（見圖1）是一致的。
　　
　　當(dāng)年福特曾講過：“我要大規(guī)模制造單一的車型。”這樣大規(guī)模的制造是通過大規(guī)模的分工作為前提的，否則是不可能變成消費(fèi)、變成價(jià)值的。這即是從貨品到錢的過程，只有通過價(jià)值鏈的協(xié)同才能成為現(xiàn)實(shí)。所以我們強(qiáng)調(diào)，提升價(jià)值鏈通過價(jià)值的能力，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長。經(jīng)濟(jì)循環(huán)的目的，也就是價(jià)值鏈經(jīng)營的目的，也就是價(jià)值鏈戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)。也就是說，是否能使得企業(yè)所在的價(jià)值鏈中價(jià)值通過的能力最優(yōu)，且優(yōu)于所有其他的價(jià)值鏈。只有這種通過能力變強(qiáng)了，企業(yè)才能持續(xù)增長，相反，價(jià)值鏈的效力就會(huì)變低，并且在該價(jià)值鏈中的參與者都將面臨拋棄的局面。
　　
　　企業(yè)要想真正獲得成長上的突破，就要從最底層上找到自己，從價(jià)值鏈的角度，重新思考自己的戰(zhàn)略！所以有幾個(gè)問題需要企業(yè)進(jìn)行深入思考：
　　
　　你所在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的？
　　
　　各環(huán)節(jié)企業(yè)對價(jià)值鏈的不同作用？
　　
　　他們是如何與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的？
　　
　　價(jià)值鏈的整體價(jià)值增長方向或效率改進(jìn)點(diǎn)在哪里？
　　
　　你的企業(yè)要做價(jià)值鏈的哪一段？
　　
　　……
　　
　　對這些問題的回答，將幫助企業(yè)構(gòu)建價(jià)值鏈戰(zhàn)略。