創(chuàng)業(yè)者在人員管理上的原則

1、掌握企業(yè)的初創(chuàng)期、發(fā)展期和成熟期用人的不同標(biāo)準(zhǔn)和方法。
　　
　　初創(chuàng)期要的是“跨馬能夠闖天下”的人才。而發(fā)展到一定的程度后就需要“提筆能夠定太平”的人物了。企業(yè)在發(fā)展過程中，只有在保持基本穩(wěn)定的同時(shí)，不斷地“吐故納新”，淘汰那些個(gè)相形見拙的人員，企業(yè)才能保持旺盛的生命力。這種“吐故納新”有時(shí)是殘酷的，但是卻是企業(yè)發(fā)展所必須的。對(duì)于創(chuàng)業(yè)時(shí)的“開國元?jiǎng)住笨梢杂媒疱X、股份、閑職去安撫，卻不可以為了這些人的情緒和“面子”而影響企業(yè)的健康發(fā)展。
　　
　　2、切不可“大馬拉小車”或“小馬拉大車”。
　　
　　所謂“大馬拉小車”就是小企業(yè)用了大才之人。如三國的龐統(tǒng)當(dāng)了知縣，非百里之才到任后終日飲酒作樂，消極怠工。但是，“大馬”一旦跑起來小車就有被顛覆或摧毀的危險(xiǎn)�！靶●R拉大車”雖然沒有這個(gè)危險(xiǎn)性，但是，由于“小馬”氣力太小，拉而不動(dòng)，企業(yè)也就無法前進(jìn)。因而，多深的水養(yǎng)多大的魚是企業(yè)選人用人的明智選擇。
　　
　　3、世上的人雖然是各種各樣，但是，以企業(yè)家用人的眼光去看，大致可分為三類：一是可以信任而不可大用者。
　　
　　這是那些個(gè)忠厚老實(shí)但本事不大的人;二是可用而不可信者，這是那些個(gè)有些本事但私心過重，為了個(gè)人利益而鉆營弄巧、甚至不惜出賣良心的人;三是可信而又可用的人。作為企業(yè)家，都想找到第三種人。但是這種人不易識(shí)別往往與用人者擦肩而過。為了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家各種人物都要用。只要在充分識(shí)別的基礎(chǔ)上恰當(dāng)使用，揚(yáng)長避短，合理配置，就能最大限度的發(fā)揮他們的作用。
　　
　　4、尊重人的本性，不要追求員工們對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠。
　　
　　你和你的員工走到一起都是為了追求個(gè)人的物資利益或精神利益。雖然其中有感情、友情的成分，但在根本利益發(fā)表沖突時(shí)，感情、友情就會(huì)被沖淡。某些員工口頭上對(duì)企業(yè)的忠誠只可一笑了之，不可信以為真。要寬嚴(yán)相濟(jì)、威恩并施，用物資和精神利益最大限度的調(diào)動(dòng)積極性。
　　
　　5、大膽放權(quán)，分級(jí)管理。
　　
　　企業(yè)稍有發(fā)展后，就要采取分級(jí)管理。多當(dāng)裁判員、少當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，切莫事事親自過問。這樣，一可以滿足中層人員的權(quán)力欲，調(diào)動(dòng)他們的積極性;二可以客觀公正地處理企業(yè)出現(xiàn)的各種問題，防止出現(xiàn)“不識(shí)廬山真面目、只緣身在此山中”;三是可以躲過與員工的直接對(duì)立，讓中層唱黑臉，你唱紅臉，以顯示你的“寬厚仁慈”之心。
　　
　　6、雪中送炭勝過錦上添花。
　　
　　在目前社會(huì)就業(yè)形勢嚴(yán)峻的情況下，選人用人就有了很大的可選擇性。因而選人用人時(shí)，在同等條件下，最好選擇哪些經(jīng)濟(jì)條件較差，生活困難、急需工作的人。雪中送炭勝過錦上添花。這些人的積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠大多都能令企業(yè)滿意。
　　
　　7、小事糊涂，大事聰明。
　　
　　作為一個(gè)中小企業(yè)的老板，關(guān)鍵的技術(shù)、主要的客戶、原材料和產(chǎn)品的購銷網(wǎng)絡(luò)一定要親自掌握，定期或不定期的親自參與。千萬不可被一，二個(gè)人所控制，否則，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。
　　
　　8、常用者多批評(píng)，短用者多表彰。
　　
　　要外松內(nèi)緊的考察下屬。凡是準(zhǔn)備長期使用或準(zhǔn)備提撥的員工，要多多指出他們的缺點(diǎn)，使之適應(yīng)企業(yè);對(duì)不準(zhǔn)備常用的員工，則要多多地表彰，為“好聚不如好散”作準(zhǔn)備。考察員工，切不可象黨的組織部門哪樣大張旗鼓。要明松暗緊，考察于無形之中。尤其是其對(duì)父母，落難者和對(duì)犯錯(cuò)誤的同事的態(tài)度，往往能看出一個(gè)人是好心或是壞心、是君子還是小人。如果一個(gè)人對(duì)父母和落難者毫無孝順、同情之心，企業(yè)若有意外，這種人是依靠不住的。
　　
　　9、提撥重用員工不要論資排輩，要以知識(shí)、能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)而定。
　　
　　在同等條件下要把處在底層的員工提上來。比如企業(yè)缺一個(gè)部門經(jīng)理，一個(gè)一般員工和一個(gè)副經(jīng)理?xiàng)l件相當(dāng)，你如果把副經(jīng)理扶正，他會(huì)認(rèn)為這是順理成章的事;你如果提一個(gè)員工當(dāng)經(jīng)理，他就會(huì)感到額外施恩，對(duì)企業(yè)的忠誠和積極性都會(huì)比原來的副經(jīng)理高得多。雖然原來的副經(jīng)理會(huì)受點(diǎn)影響，但是，這就給許多能力強(qiáng)、資歷淺的員工帶來了希望。
　　
　　對(duì)于手下的員工，創(chuàng)業(yè)者不可能面面俱到的進(jìn)行管理，這也就要求創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會(huì)在管理中有的放矢，抓住關(guān)鍵部分，切不可在管理中舍本逐末，在小事上抓住不放。