零售人必須懂得的六項(xiàng)經(jīng)營(yíng)思維

經(jīng)營(yíng)者有很多基本課題需要面對(duì)，事實(shí)上經(jīng)營(yíng)思維不單單是決策層、管理層所必須具備，推而廣之，零售業(yè)的發(fā)展、行業(yè)變革種種都深刻影響著各級(jí)零售人的發(fā)展，滲透開(kāi)來(lái)，無(wú)處不在。
　　
　　這同樣是畠山芳雄大師在《員工革命》一書(shū)中的觀點(diǎn)，回歸經(jīng)營(yíng)，與業(yè)績(jī)直接掛鉤，這關(guān)乎今后對(duì)員工層的要求，同時(shí)也從能力構(gòu)造的基礎(chǔ)部分進(jìn)行邏輯思考。
　　
　　1、體會(huì)神經(jīng)末梢的“痛楚感”——內(nèi)部努力以控制全局
　　
　　今后員工必須具備什么，首先值得研究的是員工賴(lài)以生存的公司自身的經(jīng)營(yíng)軌跡今后如何發(fā)生變化，以及怎樣應(yīng)對(duì)？
　　
　　所在地區(qū)近期屢屢霧霾天，一時(shí)間pm2.5概念熱議非凡。為同事和家人健康，到周邊的連鎖藥店購(gòu)買(mǎi)防pm2.5口罩，可是，除了兩公里以外的某知名連鎖藥店外，幾大零售連鎖居然無(wú)貨，一一問(wèn)詢(xún)后，發(fā)現(xiàn)店員對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度不超過(guò)三分之一。
　　
　　畠山芳雄說(shuō)得好，雖然重大變革應(yīng)該在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，但是諸多問(wèn)題的產(chǎn)生是來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化而引起的連鎖反應(yīng)，最先對(duì)變化的征兆有所察覺(jué)的恰恰是員工�？上У氖�，在上述案例中，我們看到的是零售連鎖組織自上而下的“遲鈍感”，結(jié)果不言自喻。
　　
　　有一點(diǎn)是必須正視的，贏利才是硬道理。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的零售業(yè)，單體門(mén)店，柜臺(tái)小組等等，都必須成為如“阿米巴組織”一樣的自動(dòng)核算體，將自己的職場(chǎng)發(fā)展跟部門(mén)收益緊密掛鉤，這是大家的共同利益，沒(méi)有業(yè)績(jī)，組織和個(gè)體就沒(méi)有存在的必要。
　　
　　2、奇正思維帶來(lái)差異化——爭(zhēng)奪有限的需求
　　
　　公司附近的家樂(lè)福超市因經(jīng)營(yíng)不善偃旗息鼓，本地零售業(yè)老大a賣(mài)場(chǎng)笑傲一方。不曾想，外埠連鎖名企y超市于東南方靜悄悄的開(kāi)放，不超過(guò)半年居然小有所成，前幾天看到，周邊的第二家y店的開(kāi)業(yè)，而位居側(cè)方的a賣(mài)場(chǎng)二店感到了莫大的威脅，業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下。
　　
　　這是發(fā)生在都市里活生生的案例，充分體現(xiàn)出零售業(yè)的一大特征：眾多同行公司蜂擁而上，前仆后繼，爭(zhēng)取數(shù)量有限的客戶(hù)。一時(shí)間參與者眾多，人滿(mǎn)為患。要么擊敗對(duì)手，要么被對(duì)手吃掉，客戶(hù)永遠(yuǎn)是墻頭草順風(fēng)倒，盡管聽(tīng)起來(lái)殘酷，但確是不爭(zhēng)的事實(shí)。所以，全員營(yíng)銷(xiāo)是必須的。所以我們看到了y超市的還擊動(dòng)作：各大小區(qū)門(mén)口密集的海報(bào)派送，短信、購(gòu)物卡、積分兌獎(jiǎng)等等，以期挽回流失的客戶(hù)。
　　
　　市場(chǎng)占有率永遠(yuǎn)是王道，強(qiáng)者恒大，弱者出局。這個(gè)決定性因素大致有兩個(gè)方面，一是企業(yè)內(nèi)部全體努力，從門(mén)店到客服，從技術(shù)到行政，創(chuàng)新無(wú)處不在。第二個(gè)還是員工的全新思維，今后員工的價(jià)值取決于他們的頭腦。
　　
　　這就不得不提到“差異化”策略。平淡無(wú)奇已經(jīng)跟不上時(shí)代，一味效仿只能步入后塵。所以，企業(yè)必須要著眼于別人不做的、沒(méi)有想到和注意到的事情，做不到這一點(diǎn)就不能算出類(lèi)拔萃。事實(shí)上，近幾年管理學(xué)界的創(chuàng)新相當(dāng)一部分來(lái)自于零售業(yè)終端，胖東來(lái)、海底撈、信譽(yù)樓等等，以正和，以奇勝。這源自于零售業(yè)主們善于觀察事物的本質(zhì)，同時(shí)不吝授權(quán)，員工創(chuàng)新之花香氣四溢。
　　
　　3、一線(xiàn)的“完美主義”——何時(shí)發(fā)生、何事發(fā)生
　　
　　零售業(yè)賣(mài)場(chǎng)終端第一線(xiàn)出現(xiàn)的事故往往會(huì)波及全公司，甚至使得全體成員無(wú)路可退，禍起蕭墻，貽害無(wú)窮。這類(lèi)事件的當(dāng)事人不是企業(yè)高管，而是在一線(xiàn)進(jìn)行實(shí)際操作的普通一員。一切源自個(gè)體行為，“應(yīng)該做到的事情”而不認(rèn)真對(duì)待，大家習(xí)以為常，認(rèn)為微不足道，差不多主義，最終千里之堤毀于蟻穴，危害大矣。
　　
　　要想徹底避免此類(lèi)事情，除了流程和標(biāo)準(zhǔn)的制訂和落實(shí)之外，零售業(yè)的“匠人思維”、“完美主義”非常亟需。
　　
　　這并非極限完美不可行，想想60年代日企的從二流貨色到一流品管，還有對(duì)岸的臺(tái)灣鴻海集團(tuán)郭臺(tái)銘的豪言：只有富士康才能為蘋(píng)果提供完美服務(wù)。筆者曾是富士康的特聘講師，每次深入授課，都會(huì)被企業(yè)的一句價(jià)值理念所觸動(dòng)：胸懷千萬(wàn)里，心細(xì)如發(fā)絲。
　　
　　實(shí)際上，做一輩子的好事還真得“雷鋒主義”：此生，此身，此時(shí)，此地而已。
　　
　　4、剩者為王——持久贏得一切
　　
　　零售業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝就必須具備超越他人構(gòu)思的獨(dú)特條件，并且要經(jīng)歷長(zhǎng)期的積累。這就如同國(guó)美、蘇寧乃至沃爾瑪創(chuàng)始人的回憶錄中所提及的創(chuàng)業(yè)早期的篳路藍(lán)縷，艱辛異常。事實(shí)上，強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)絕不是短期內(nèi)能夠建立起來(lái)的，而身居其中的操盤(pán)手、執(zhí)行者們更多體現(xiàn)出的是決斷力和執(zhí)行力。
　　
　　對(duì)于年輕的零售人來(lái)講，往往在早期喜歡從事那些立竿見(jiàn)影的工作，從而積累成就感。但事實(shí)上，企業(yè)不是為了個(gè)人的成就而存在的。再痛苦，再艱難，只要有必要就要認(rèn)真完成，沒(méi)有經(jīng)過(guò)確認(rèn)的事就不要輕易下結(jié)論，要堅(jiān)定信念，默默堅(jiān)持。
　　
　　曾經(jīng)講過(guò)的案例：某商業(yè)零售高管s君十年前為生鮮組長(zhǎng)，兩把“菜刀”鬧革命，言語(yǔ)草莽。今日再見(jiàn)，思路系統(tǒng)清晰，行業(yè)典故娓娓道來(lái)，不覺(jué)刮目相看。目前其操盤(pán)一數(shù)十億商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目。
　　
　　s君的堅(jiān)持非�！安呗浴保�不是簡(jiǎn)單機(jī)械的被動(dòng)式遵從指令，更多的是躬耕同時(shí)并著眼于能力的提升。首先要培養(yǎng)自己對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析和解讀能力。長(zhǎng)期跟蹤需求行情、營(yíng)業(yè)額、各部門(mén)的管理指標(biāo)、成本核算等各種數(shù)據(jù)。發(fā)現(xiàn)其中變化的征兆并及時(shí)預(yù)警。其次，無(wú)論何種部門(mén)，對(duì)一線(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的熟悉度，也決定了自己的職業(yè)走向。稻盛和夫講，答案盡在現(xiàn)場(chǎng)之中，舉頭三尺有神明，這收獲的不僅僅是高度，更多的是對(duì)行業(yè)的透徹及里的認(rèn)知把握。
　　
　　剩者為王，比拼的是持久力。
　　
　　5、比比誰(shuí)小強(qiáng)——中高齡化pk新世代員工
　　
　　時(shí)代不斷變化，舊的未去，新的就來(lái)。這無(wú)疑是個(gè)問(wèn)題，由此帶來(lái)更多的管理問(wèn)題。但從經(jīng)營(yíng)思維上講，這也許是最好的變革契機(jī)。當(dāng)然首先需要的是觀念上的撥亂返正。
　　
　　首先是中高齡化零售從業(yè)者要認(rèn)識(shí)到，今后比職位更重要的是自己能夠給公司留下多少業(yè)績(jī)。成熟的員工能夠準(zhǔn)確無(wú)誤的將工作重點(diǎn)集中到必要的事項(xiàng)上去。這類(lèi)人員最典型的是“同等資歷意識(shí)”以及由此帶來(lái)的慣性思維，組織聲音統(tǒng)一化，奇思怪想者掃地出門(mén)，這未必是個(gè)好的現(xiàn)象。
　　
　　于是中高齡員工的晉升通道越發(fā)的擁擠和有限，更多時(shí)候，靠的是運(yùn)氣而非單純的能力，同時(shí)縱深發(fā)展的通道在一定程度上會(huì)成為老人職業(yè)晉升的桎梏。
　　
　　當(dāng)然，中高齡化員工遇到的挑戰(zhàn)還有更多，比如新世代的85/90后員工，年輕無(wú)阻擋的銳氣對(duì)上老氣橫秋一族，勝負(fù)當(dāng)下立顯。還有如德魯克所說(shuō)的“知識(shí)工作者”，無(wú)下屬時(shí)代現(xiàn)象等等。都在考驗(yàn)著神經(jīng)。從支配主義到績(jī)效主義。只有那種對(duì)業(yè)績(jī)沒(méi)有好壞沒(méi)有責(zé)任感的氛圍，才會(huì)有手下無(wú)人的孤獨(dú)感。這種觀念如果不及早更新，就有可能連帶公司一起進(jìn)入悲劇時(shí)代。
　　
　　6、開(kāi)啟專(zhuān)業(yè)主義時(shí)代——直接創(chuàng)造業(yè)績(jī)的專(zhuān)職
　　
　　終于迎來(lái)一個(gè)眾所周知的現(xiàn)狀：今后零售業(yè)員工不是從組長(zhǎng)到管理層的店長(zhǎng)、科長(zhǎng)、部長(zhǎng)單軌式的晉升，而是要經(jīng)過(guò)與營(yíng)業(yè)、采購(gòu)、管理、技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)職干部機(jī)制相配合的雙軌制培養(yǎng)。
　　
　　可以確定的是，獲得管理層次晉升的員工畢竟會(huì)占少數(shù)，大多數(shù)人則可能成為專(zhuān)職人員。這也對(duì)應(yīng)了大前研一的說(shuō)法：21世紀(jì)的專(zhuān)業(yè)主義者。
　　
　　所謂專(zhuān)職專(zhuān)業(yè)，就是通過(guò)專(zhuān)業(yè)活動(dòng)，使得企業(yè)取得能夠直接提高經(jīng)濟(jì)效益的成果，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)必須要具有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力和說(shuō)服力等。
　　
　　一般認(rèn)為，以專(zhuān)職為奮斗目標(biāo)的人都必須通過(guò)四道難關(guān)：第一是作為組織的一員是否完全掌握工作的基本要領(lǐng)，這個(gè)必須達(dá)標(biāo)；第二就是對(duì)專(zhuān)職工作的基本態(tài)度，堅(jiān)定堅(jiān)持方能守得云開(kāi)見(jiàn)月明；第三是專(zhuān)業(yè)技能，即自己下轄業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)家能力；最后一個(gè)就是作為企業(yè)監(jiān)督員、管理者或者項(xiàng)目策劃人的指導(dǎo)能力。實(shí)際上，很多零售人在第一關(guān)就“屢屢”丟分，所以，正確認(rèn)知，回歸基本，強(qiáng)化內(nèi)功才是硬道理。
　　
　　說(shuō)一千道一萬(wàn)，從管理到經(jīng)營(yíng)思維的導(dǎo)入，實(shí)際上是告訴每一位零售人一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，人無(wú)定法。面對(duì)一個(gè)不連續(xù)的變革時(shí)代，最需要做也是最具挑戰(zhàn)難度的就是高處著眼，宏觀經(jīng)營(yíng)把控；同時(shí)低處著手，向自我宣戰(zhàn)，自我革命。這里面最關(guān)鍵是要行動(dòng)起來(lái)，走出舒適圈，春華秋實(shí)，根深葉茂；繼往開(kāi)來(lái)，開(kāi)拓創(chuàng)新。