讓顧客給服務員發(fā)工資？

究竟是顧客來決定給服務員發(fā)多少工資，還是老板來定價？美國餐館里，每個顧客吃完飯后會馬上決定為我的服務付我1美元或是100美元。而在中國，我的錢包跟他們沒關系，工資是老板發(fā)的。
　　
　　因此，在美國我甚至會偷偷送個菜給吃飯的人，而在中國我只要不給他端上一盤蟑螂就好。
　　
　　回國第一天，對中國餐館里服務員之多大吃一驚，緊接著，開始感慨美國跟中國餐館服務質量之差別——最能反映其中差別的典型情況是，每當出現(xiàn)退菜，美國“小二”二話都不會說，而在中國往往是僵持半天，吵架收場。
　　
　　細考其中奧妙，發(fā)現(xiàn)中國是老板給服務員發(fā)工資，而美國其實是吃飯的顧客給服務員發(fā)錢。
　　
　　當年求學美國，在不少餐廳端了好多年盤子，生活費基本都來源于小費——老板給的底薪通常是法律規(guī)定的最低工資，每周兩百多美元，而小費每天幾乎都能達到這個數(shù)目。
　　
　　那時候，即使上一秒鐘剛剛跟女朋友大吵一架郁悶到恨不得砸人，下一秒依然會對顧客體貼周到，哪怕擠也得擠出笑容來。因為當客戶吃完這頓飯，他們給的小費的多少常常決定了我當時的生活水平，可以說，他們才是真正的“衣食父母”。
　　
　　更重要的是，我用不用心服務，服務水平的高低，在每一頓飯后馬上就會得到評價和兌現(xiàn)。
　　
　　也就是說，服務基本上是由顧客來定價的。
　　
　　這樣，服務員就有動力千方百計更好地服務以希望顧客能給自己一個好的價格。比如說，有時候我會偷偷地送一個菜給某桌顧客（其實老板并非不知道員工偷偷送菜，只不過他明白這么好的服務將換來顧客下一次繼續(xù)來消費，因此樂得睜一只眼閉一只眼）。
　　
　　而在中國，大多數(shù)時候服務員的收入跟顧客沒什么關系。
　　
　　每個月拿1000塊還是800塊，是老板決定的，工資也是老板發(fā)的。好一點的餐館，老板通常會以一套服務規(guī)范來要求員工，但只要你不打碎盤子，只要不是服務太糟糕惹惱了某位顧客跳起來吵架，那么滿廳吃飯的人通常跟你的收入毫無關系。
　　
　　這樣的結果，就是從激勵機制上看，服務員做好服務的動力相對要小很多——美國餐館是每一位顧客在吃完飯后馬上就會決定給你1美元還是100美元，而中國餐館里，即使你長期提供著金牌服務，也必須倚賴于老板某天突然想起給你加上一兩百薪水。
　　
　　定價機制的不同，正是餐廳里的秘密。由此帶來的是餐廳管理成本的不同。
　　
　　在美國，每個餐廳只有一個經(jīng)理，剩下都是服務員，而且每個服務員既領路又端盤子都爭相干活希望減少同事數(shù)量——每個人若“擁有”更多桌子，就意味著將有更多小費。而在中國，除了一堆總喜歡站在一邊閑聊的服務員，還常常要有咨客、領班、部門經(jīng)理、大堂經(jīng)理等好多層級。
　　
　　當然，有人會說美國有小費文化，而中國沒有。其實歸結于文化，不過是個借口，如果明白了商業(yè)模式上的不同，完全可以藉由不同的定價機制來想出解決辦法。
　　
　　已經(jīng)有人開始在這條路上探索，比如說著名的“海底撈”火鍋，在中國的連鎖餐飲中罕見地被評價為“服務好到讓人肉麻”，以致?lián)碛锌系禄�和必勝客的百勝集團曾經(jīng)將區(qū)域經(jīng)理大會開進了這家火鍋店，帶著兩百余經(jīng)理們登門“參觀和學習，提升管理水平”。
　　
　　“海底撈”如何改變定價機制？不是通過小費，而是一種類似員工持股計劃的制度。每位一線員工，無論是掃廁所的阿姨，還是上菜的小二，都能參與店內利潤的分紅。
　　
　　這意味著，員工的收入不再完全由老板決定，而是跟顧客掛上了鉤——你的服務好不好將決定客人是不是再來，客人多不多影響著火鍋店的利潤，而最終，店里的利潤服務員是可以分享的。
　　
　　也就是說，與美國餐館——每位顧客為每一個單次服務定價——不同，在“海底撈”，服務員在一段時間里的服務實際上會得到顧客的整體定價：即按照你在店里的級別所能分享到的店內利潤——你的服務越好，晉升的級別越高，分享到的利潤越多。
　　
　　也許有老板并不愿意將股權分給員工，沒關系，其實還能想出許多“中國特色”的辦法。我想到的？對不起，那是商業(yè)秘密。
　　
　　記住，關鍵是轉換定價機制，讓服務的價格跟服務對象的評價掛勾。