高效經(jīng)理人為何高效？

　　制訂行動計劃
　　
　　經(jīng)理人是實干者，他們的任務(wù)就是執(zhí)行。知識在轉(zhuǎn)化為行動之前，對于經(jīng)理人來說是毫無用處的。但是，在付諸行動之前，經(jīng)理人必須規(guī)劃好自己的路線。他需要考慮很多方面，比如想到得到的結(jié)果、可能受到的約束、未來要做出的修改、當中需設(shè)置的檢查點（check-in-points）以及應(yīng)該怎樣安排自己的時間。
　　
　　首先，經(jīng)理人要通過提出下面的問題來確定自己想要得到的結(jié)果：“在未來一年半到二年的時間里，企業(yè)期望我做出哪些貢獻？我要致力于取得何種結(jié)果？時限有多長？”然后，他要考慮行動會受到的約束：“這條行動路線是否合乎道德？在組織內(nèi)能否被接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值觀和政策？”即使答案是肯定的，也不能保證行動就會有效。但如果違反這些約束條件，行動就必定是錯誤的，會無果而終。
　　
　　行動計劃是關(guān)于意愿的陳述，而不是承諾（Commitment），所以不能讓它成為束縛，而應(yīng)當經(jīng)常對它進行修改，因為每一次行動，無論是成功還是失敗，都會帶來新的機會。商業(yè)環(huán)境、市場狀況的變化，特別是企業(yè)內(nèi)部人員的變化，也會帶來新的機會——所有這些變化都要求對計劃進行修訂。制訂書面計劃時，應(yīng)當預先考慮到它需要一定的靈活性。
　　
　　此外，行動計劃還必須創(chuàng)建一個對照期望來檢驗結(jié)果的體系。高效經(jīng)理人通常會在行動計劃中設(shè)置兩個檢查點：第一個安排在計劃時段的中間點，比如一年半的計劃會在第九個月設(shè)一個檢查點；另一個則安排在計劃時段的終點和制訂下一個行動計劃之前。
　　
　　最后，行動計劃必須成為經(jīng)理人時間管理的基礎(chǔ)。時間是經(jīng)理人最稀缺和最寶貴的資源。無論組織屬于何種類型，是政府機構(gòu)、企業(yè)、還是非營利組織，它們從本質(zhì)上來說都是時間的消耗者。除非行動計劃能確定經(jīng)理人如何使用自己的時間，否則這個計劃就不會有任何用處。
　　
　　據(jù)說，拿破侖曾說過沒有哪場勝仗是按計劃取得的。然而，他還是會為每一場戰(zhàn)役制訂好作戰(zhàn)計劃，而且比以往任何一位將軍都要細致得多。如果沒有行動計劃，經(jīng)理人就會成為事件的俘虜。隨著事件的發(fā)展，如果不設(shè)置檢查點對計劃進行檢查，經(jīng)理人就無從知道哪些事件是真正重要的，哪些事件僅僅是分散精力的干擾事項。
　　
　　行動
　　
　　把計劃轉(zhuǎn)化成行動的時候，經(jīng)理人必須特別注意決策、溝通、機會（而非問題）和會議等事項。下面，我們對其進行逐一討論。
　　
　　承擔決策責任在下述內(nèi)容沒有確定之前，決策就不算達成：
　　
　　誰對決策的執(zhí)行負責；
　　
　　最后期限；
　　
　　哪些人會受到?jīng)Q策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會強烈反對）這個決策；
　　
　　必須把決策通報給哪些人，即使決策對他們并無直接影響。
　　
　　大量的組織決策碰到了麻煩，就是因為沒有解決這些基本的事項。例如，30年前，我的一個客戶在快速成長的日本市場上失去了領(lǐng)導地位，其原因在于：該公司決定與新的日本合作伙伴成立合資企業(yè)，但一直沒有明確由誰來告訴采購人員，這個合作伙伴的產(chǎn)品規(guī)格用的是公制而不是英制——從來沒有人傳遞過這個信息。
　　
　　定期（也就是按事先確定的時間）反思決策，與第一步的精心制定決策一樣重要。這樣，即使決策不當，也會得到及時糾正，防止造成真正的損失。反思的內(nèi)容，包括從行動結(jié)果到?jīng)Q策背后的假設(shè)等所有事項。
　　
　　關(guān)于人員聘用和晉升的決策，是所有決策中最關(guān)鍵而又最難制定的。對于這些決策，這種審查尤為重要。對人事決策的研究表明：這些決策當中真正成功的只有三分之一；另有三分之一結(jié)果平平——既不算完全成功，也不算徹底失敗；剩下的三分之一則是完完全全的敗筆。高效經(jīng)理人了解這一點，所以他們會檢查自己所做的人事決策的結(jié)果（一般在決策作出的六到九個月之后）。如果發(fā)現(xiàn)決策沒有達到預想的結(jié)果，他們并不會武斷地下結(jié)論說是當事者沒有履行結(jié)果；相反，他們會認為是自己犯了錯誤。
　　
　　同時，經(jīng)理人出于對公司、對同事應(yīng)負的責任，也決不會讓無所作為的員工占據(jù)著重要的崗位�？冃Р焕硐胍苍S不是員工自己的錯，但盡管如此，還是必須把他們替換掉。如果員工不能勝任新的崗位，就應(yīng)該讓他們有機會回到原有級別和工資水平的某個崗位上去。不過，當事人很少做出這種選擇，這些人通常會自愿離職，至少在美國公司里是如此。然而，這種選擇權(quán)的存在，對公司的作用是很大的，因為這可以鼓勵人們離開安穩(wěn)、舒適的崗位，去接受有一定風險的新職務(wù)，而公司的績效，正是取決于員工大膽嘗試的意愿。
　　
　　系統(tǒng)化的決策評估，還是一個強大的自我發(fā)展工具。經(jīng)理人對照自己的期望來看決策的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)自己的長處所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知識欠缺或者信息不足，可以認清自身存在的偏見，還常�？梢灶I(lǐng)悟到?jīng)Q策之所以沒有產(chǎn)生成果，是因為他們沒有為這個工作配備合適的人選。把最優(yōu)秀的人分派到適合他們的崗位上去，是一項極其重要而艱巨的工作�？墒窃S多經(jīng)理人都輕視了這項工作，原因之一是這些最優(yōu)秀的人已經(jīng)忙得不可開交了。系統(tǒng)化的決策評估還可以揭示經(jīng)理人自身的不足，特別是能指出他們完全不能勝任的領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，聰明的經(jīng)理人不會自己去做決策或者采取行動，而是授權(quán)給別人去做。這樣的領(lǐng)域?qū)θ魏稳藖碚f都是存在的，世界上沒有全能的天才經(jīng)理人。
　　
　　大部分有關(guān)決策的討論，都假設(shè)只有高級經(jīng)理人才會進行決策，或者只有高級經(jīng)理人的決策才重要。這是一種危險而錯誤的看法。事實上，從專業(yè)人員和一線主管開始，組織內(nèi)的每個層級都會有決策。在知識型組織里，那些顯然屬于較低層級的決策是極其重要的。知識型員工對他們的專業(yè)領(lǐng)域（例如稅務(wù)會計）會比其他人了解更多，因此他們的決策可能會影響到整個公司。無論是在哪個層級，良好的決策能力都是一項至關(guān)重要的技能。所以，在知識型組織里，必須把這項技能公開傳授給所有的員工。
　　
　　承擔溝通責任高效經(jīng)理人會確保自己的行動計劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體來說，這意味著他們會與同事——包括上級、下級和同級——分享自己的計劃，并且征詢這些人的意見。同時，他們會讓每一個人都知道，為了完成任務(wù)，自己會需要哪些信息。從下級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經(jīng)理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。
　　
　　切斯特。巴納德（Chester Barnard）1938年出版的經(jīng)典著作《經(jīng)理人的職能》（The Functions of the Executive），讓我們知道了組織的黏合劑不是所有權(quán)或者命令，而是信息。但是，太多的經(jīng)理人似乎把信息以及信息的流動看成僅僅是信息專家（例如會計人員）的事情。結(jié)果是，他們得到了大量自己并不需要也無法使用的數(shù)據(jù)，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這個問題最好的辦法，就是每個經(jīng)理人都明確自己所需要的信息，然后主動索取，并且不停地敦促，直到得到這些信息。
　　
　　專注于機會優(yōu)秀的經(jīng)理人專注于機會而不是問題。當然，問題是必須解決的，我們不能粉飾太平。然而，解決問題不管多么有必要，都不會創(chuàng)造成果，充其量只會防止遭受損失而已。只有利用好機會，才能產(chǎn)生成果。
　　
　　因此，對高效經(jīng)理人而言最重要的一點是，把變化視為機會而非威脅。要從公司內(nèi)外系統(tǒng)地審察這些變化，然后思考：“我們怎樣才能把這些變化作為企業(yè)發(fā)展的契機？”具體地說，經(jīng)理人可從下面七種情境中搜尋機會：
　　
　　1、本企業(yè)、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)某次意外的成功或者失敗；
　　
　　2、市場、流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距（例如，19世紀的造紙業(yè)只關(guān)注每棵樹中可以制成木紙漿的10%，而完全忽視了木材中另外90%的部分里所隱藏的機會）；
　　
　　3、流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部，還是行業(yè)內(nèi)部或外部；
　　
　　4、行業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場結(jié)構(gòu)的變化；
　　
　　5、人口統(tǒng)計學動向；
　　
　　6、思維模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；
　　
　　7、新知識或者新技術(shù)。
　　
　　高效經(jīng)理人還要確保問題不會凌駕于機會之上。在大部分公司里，每個管理報告的首頁列出的都是些主要問題。事實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法更明智。除非面臨真正的大災(zāi)難，否則在機會沒有得到分析和妥善處理之前，管理層會議上不必先討論如何去解決問題。
　　
　　對機會的專注還涉及另一個重要方面——人員配備。高效經(jīng)理人把最優(yōu)秀的員工用在把握機會，而不是解決問題上。圍繞機會配備人員的方法之一，是要求管理小組的每個成員每隔半年編制兩份清單，一份列出整個企業(yè)的機會，另一份列出整個企業(yè)內(nèi)績效最為突出的人員。然后對每個成員列出的所有清單進行討論，并將其合并成兩份總清單，把最優(yōu)秀的人員與最佳的機會進行匹配。順便說一下，日本的大企業(yè)或者政府部門把這種匹配當作人力資源的一個主要任務(wù)，這種做法也是日本企業(yè)的重要優(yōu)勢之一。