博弈營銷：算準(zhǔn)對手第幾步？

　　空客對波音：隔空喊話，爾虞我詐
　　
　　十幾年前，波音和空客兩家公司對未來的航空市場判斷發(fā)生了分歧。
　　
　　空客的觀點(diǎn)是，未來民航業(yè)將是以樞紐港集散為主的形勢，大飛機(jī)對各航空公司都有更經(jīng)濟(jì)的意義。波音則認(rèn)為未來支線航運(yùn)和點(diǎn)對點(diǎn)直接運(yùn)輸很重要，而且即使是樞紐港運(yùn)輸，也是高頻率小批量的運(yùn)輸。
　　
　　為什么兩個這么大的公司對未來的預(yù)測如此不同？
　　
　　原來，波音在對超大型飛機(jī)的態(tài)度上經(jīng)過了與空客合作研發(fā)、自主開發(fā)和掉轉(zhuǎn)方向放棄研發(fā)三個階段，并且還利用媒體做了不少宣傳對空客施壓。
　　
　　第一階段：合作研發(fā)。
　　
　　波音本來就造超大型飛機(jī)，雖然不到500座，但比空客最大的330也大了很多。波音有做大飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，自己開發(fā)比空客便宜很多。波音憑什么要和空客一起搞大飛機(jī)？！而且波音根本沒有動力再開發(fā)更大的飛機(jī)。所以波音要和空客合作開發(fā)本身就是假想，意在拖延時間！
　　
　　空客也不是不明白這里面的問題，但是因?yàn)殚_發(fā)成本巨大，市場不一定有多少需求，自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大，如果波音也開發(fā)，成本肯定比自己低，競爭很辛苦，所以“被迫”選擇了合作，先看看再說。
　　
　　第二階段：自主開發(fā)。
　　
　　空客終于發(fā)現(xiàn)合作完全沒有成效，轉(zhuǎn)而自主開發(fā)。這時，兩家對市場的預(yù)測發(fā)生了一些分歧。
　　
　　波音預(yù)測市場不會太大，但按照自己的開發(fā)成本也還能賺錢，但是如果空客非要加入戰(zhàn)團(tuán)，搞不好兩敗俱傷。于是波音發(fā)出各種聲音，告誡空客自己的研發(fā)成本如何低，你最好退出�？湛鸵皇菦]有太多選擇，二是因?yàn)榭赡艽_實(shí)對市場更樂觀一些，再加上歐洲人的浪漫（這是我根據(jù)歐洲人去開發(fā)和生產(chǎn)協(xié)和飛機(jī)推測的），還是決定要開發(fā)，表現(xiàn)得很堅(jiān)決。
　　
　　第三階段：波音放棄研發(fā)。
　　
　　因?yàn)榭湛彤惓��?jiān)決，波音決定放棄開發(fā)。
　　
　　首先，波音確實(shí)也有另一個機(jī)會，就是7E7的機(jī)會，似乎沒必要非在這個市場上拼出你死我活。但是波音并沒有就此放棄心理戰(zhàn)，畢竟空客如果開發(fā)出超大飛機(jī)，對747和777都是威脅。
　　
　　波音的CEO首先針對空客在2014年前對A380飛機(jī)1400架需求的預(yù)測，放話說沒有那么多，也就500架不到。這確實(shí)也給各方一定的壓力，特別是空客投資方眾多，難免同床異夢。但是空客最終從市場融資繼續(xù)研發(fā)并取得成功，這場“嘴戰(zhàn)”也就持續(xù)到今天。
　　
　　到今天，這場嘴戰(zhàn)也就不再是給投資人講的了，而是給各國的政府和航空公司施加壓力。特別在中國，政府在飛機(jī)采購中扮演的重要角色，這場“嘴戰(zhàn)”中政府一定也是雙方的重要聽眾！
　　
　　不過最有趣的是，空客截至2003年9月已經(jīng)有129架A380訂單在手，因此到2014年突破500架肯定是沒有問題的。波音作為行業(yè)中兩巨頭之一，應(yīng)該不會預(yù)測和實(shí)際相差這么遠(yuǎn)。這更進(jìn)一步說明500架的預(yù)測只是波音放風(fēng)的消息。
　　
　　可以看到，在兩家巨型公司的競爭中，每一步棋都充分考慮了對方可能做出的反應(yīng)，而不是理論研究中不考慮對方反應(yīng)的“靜態(tài)決策”。這就是博弈論的實(shí)戰(zhàn)價(jià)值。
　　
　　趕盡殺絕？老鷹也需要養(yǎng)鴿場！
　　
　　在博弈競爭中，有幾個重要概念。限于篇幅，下面選擇幾個做一下簡單介紹。
　　
　　學(xué)過競爭理論的人都應(yīng)該知道這樣一個說法，就是不要對競爭對手“趕盡殺絕”，要留下一些空間。
　　
　　比如，一個好的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)通常不會圍剿中小企業(yè)的生存空間，反而會刻意留出一個相對比較市場化的空間，讓中小企業(yè)在這個空間去競爭。正是有了這個空間，中小企業(yè)也就會安于在這樣的空間內(nèi)生存。
　　
　　他們一旦突破這個空間，將發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)在市場運(yùn)作方面有全然不同的游戲規(guī)則，就會很不適應(yīng)，于是回到原來的市場空間中，和其它中小企業(yè)競爭。正是這些被大型企業(yè)比喻為“鴿子”的中小企業(yè)有了這樣一個養(yǎng)鴿場，它們才不會被迫背水一戰(zhàn)，一定要飛出去騷擾大型企業(yè)的市場空間。
　　
　　實(shí)際上，大型企業(yè)非常忌憚中小企業(yè)的運(yùn)作方式，因?yàn)橹行∑髽I(yè)的反應(yīng)速度和行動能力是大型企業(yè)不具備的。如果中小企業(yè)紛紛挑戰(zhàn)大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，雖然單個中小企業(yè)無法撼動其地位，但是這樣的中小企業(yè)多了，大型企業(yè)還是吃不消。
　　
　　養(yǎng)鴿場的存在還有一個好處，就是大企業(yè)這只“老鷹”真要餓了也可以去吃幾只鴿子，食物多的時候又可以繼續(xù)讓養(yǎng)鴿場存在下去，老鷹可以生活得很愜意。
　　
　　競爭者的“好”和“壞”這個概念并不是我的發(fā)明，著名的哈佛大學(xué)教授邁克爾•波特在他的競爭三部曲里已經(jīng)清晰地說明了競爭者的“好”和“壞”。如果一個產(chǎn)業(yè)里出現(xiàn)了一個惡意的價(jià)格競爭者，這個產(chǎn)業(yè)是無法健康發(fā)展的，而且還會很難將其清理門戶趕出該行業(yè)。所以，行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)最大的責(zé)任之一就是要防止出現(xiàn)這樣的“壞”的競爭者。
　　
　　不過，一場金融危機(jī)導(dǎo)致很多企業(yè)紛紛倒閉，同時后期發(fā)生的全世界范圍的流動性注入，也可能為一些行業(yè)引入可怕的“壞”的競爭者。
　　
　　就以美國CircuitCity電器連鎖店的倒閉為例，這家電器連鎖店被百思買（BestBuy）壓著打已經(jīng)有一些年了，終于在金融危機(jī)中倒下。一時間，美國的城鎮(zhèn)周邊掛出了無數(shù)黃色的大橫幅，寫著“我們退出經(jīng)營”，讓人們看到后頗為心有戚戚。
　　
　　不過，這是百思買的成功嗎？我很難這樣說。CircuitCity被Systemax收購，后者雖然和百思買差距還很大，但是旗下卻擁有CompUSA和TigerDirect等在線電器商店，在未來的互聯(lián)網(wǎng)銷售大趨勢中可能給百思買帶來極大的麻煩。而且，這些互聯(lián)網(wǎng)零售商背后往往站著巨大的金融投資者，更可能是百思買未來的心腹大敵�？梢哉f，百思買在金融危機(jī)中一不留神給自己樹了一個更大的敵人。
　　
　　我們知道，市場份額大到一定程度，或者固定資產(chǎn)投資很高的行業(yè)，以及利潤較高的行業(yè)，由于退出者留下的巨大市場和大幅貶值的巨額固定資產(chǎn)，有可能吸引更強(qiáng)大的新進(jìn)入者。新進(jìn)入者有可能帶來不可估量的金融實(shí)力和經(jīng)營能力，對原來的領(lǐng)先者帶來巨大的影響。
　　
　　中國的TD-SCDMA：錯誤的信息傳遞
　　
　　2008年，電信改革悄然實(shí)施，三張3G牌照中實(shí)力最弱的TD-SCDMA落到了實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)最強(qiáng)的中國移動頭上，政府希望中國移動能夠大力推動TD這個國內(nèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。但是，中國移動對政策作出了錯誤的判斷，并且因此而在最初的至少12個月內(nèi)都向外界傳遞了錯誤的信息，導(dǎo)致整個TD產(chǎn)業(yè)鏈混亂不堪，直到今天都無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。
　　
　　一開始，中國移動就表現(xiàn)出對TD的極大不屑與應(yīng)付態(tài)度。它先是公開向政府“撒嬌”，訴說著TD有多么不成熟，自己收到了多大的壓力。接著，中國移動在各種實(shí)驗(yàn)中都刻意強(qiáng)調(diào)失敗，向外界傳遞著“志在拖延”的信號，希望以此逼迫政府就范。
　　
　　不過，中國政府從來不會完全從市場本身的角度去考慮這種問題，這些撒嬌策略均未奏效，反而公開表示如果中國移動不能做好TD，則就地正法！相反，移動向合作伙伴傳遞的信號卻是“老大哥中國移動也對TD完全沒信心”這個信號，這樣下來當(dāng)然大家都不原意跟著干了。
　　
　　直到后來，中國移動終于認(rèn)清了形勢，拿出12億專項(xiàng)研究基金補(bǔ)貼TD手機(jī)研發(fā)企業(yè)，向外界顯示了比較堅(jiān)定的態(tài)度，并且在手機(jī)研發(fā)方面獲得了一些突破。
　　
　　不過，中國移動始終都沒有真正地顯示對TD的決心，業(yè)界仍然堅(jiān)信中國移動不想做TD，而且這個技術(shù)簡直糟糕透了。所以，這個國產(chǎn)技術(shù)也就發(fā)展得越發(fā)艱難。
　　
　　在博弈論中，有一個概念叫做“顯示決心”，中國移動就是因?yàn)轱@示決心選錯了對象，錯判了形勢，造成在3G競爭中的被動局面。
　　
　　不過，在很多領(lǐng)域，“顯示決心”都被巧妙而成功地運(yùn)用。
　　
　　比如說，如果我想拿到給一個公司供貨的合同，我可以在合同談下來之前就先花1000萬購買新設(shè)備。如果我拿不到這個合同，這1000萬設(shè)備投資就打了水漂。當(dāng)然，這個信息我必須告訴競爭對手。這時，如果對手是理性的，他就會想我是背水一戰(zhàn)，只能贏不能輸，我為了拿到合同可能會報(bào)出不可思議的低價(jià)格來。所以，對手有可能在我的“決心”下退縮。
　　
　　顯示決心還有很多例子，例如一些企業(yè)為了防止被競爭對手收購，會推出所謂“毒丸計(jì)劃”，一旦被收購則啟動毒丸，需要向一些人和第三方企業(yè)支付巨額賠償，使得收購方無利可圖，也就放棄了收購。相反，如果對方不收購，這些毒丸也不會發(fā)生效用，企業(yè)并沒有什么損失。這也是一種顯示決心。

　　我們打牌的時候下注也經(jīng)常會“顯示決心”，看上去很自信地押上很大的一注，其實(shí)自己手里的牌爛得一塌糊涂。這都是生活中的“顯示決心”。
　　
　　顯示決心是很危險(xiǎn)的。如果對方誤讀了你傳遞的“決心”信息，做出繼續(xù)競爭的決定，真有可能在競爭中落得魚死網(wǎng)破、兩敗俱傷。所以，你需要特別了解你的競爭對手的性格，或者你真不在乎魚死網(wǎng)破，才能正確使用這一招。
　　
　　面對寶潔的到來：減少對手的選項(xiàng)
　　
　　有一個無從考證的市場營銷故事，是說美國一家清潔劑公司得知寶潔公司即將進(jìn)入其所在的區(qū)域市場�？赡苁菍殱嵐�司過于強(qiáng)大了，而且給人留下了“三光政策”的印象，所以對于寶潔公司的進(jìn)入，該清潔劑公司相當(dāng)緊張。最終，該公司決定提前向市場投放低價(jià)超大包裝的清潔劑，引誘消費(fèi)者一次性購買了足夠一年使用的清潔劑。這個舉動的后果是：該公司未來一年內(nèi)將無法繼續(xù)銷售；該公司毛利由于促銷活動而大幅降低，損失慘重；寶潔公司進(jìn)入后一年內(nèi)也將無法銷售。
　　
　　這個故事后續(xù)的版本是：寶潔公司仍然進(jìn)入了這一市場，發(fā)現(xiàn)銷量不佳無利可圖，最終決定退出這一市場。
　　
　　這個故事聽起來有點(diǎn)漏洞，應(yīng)該有杜撰的成分。但是，它仍然很好地解釋了博弈論的一個概念：減少選項(xiàng)。
　　
　　寶潔公司原來有很多選擇，可以采取滲透策略慢慢逼死對手，或者采取大規(guī)模促銷一舉拿下對手。總之，寶潔公司可以通過調(diào)整進(jìn)攻的速度，產(chǎn)生很多可能性。但是，現(xiàn)在寶潔公司沒有了這些選擇，只有兩個選擇：堅(jiān)持將近一年時間不銷售，或者退出市場。
　　
　　在競爭中，通過一些行動可以有效地減少競爭對手的選擇空間，讓競爭形勢變得更加明朗。
　　
　　例如，我知道的一家企業(yè)A，雖然身為行業(yè)領(lǐng)袖，但是在新品推出上卻落后于競爭對手B大約一個月的時間。A急中生智，決定在這一個月對老品種進(jìn)行集中清理庫存，先下手為強(qiáng)。
　　
　　由于A的廣告投入遠(yuǎn)大于B，資金實(shí)力也超過許多，這時，B的選擇就變成了兩個：
　　
　　如果不應(yīng)戰(zhàn)，放棄老品種推廣而用廣告資源推廣新產(chǎn)品，則A的老品種清貨計(jì)劃的價(jià)格吸引力可能使B的新產(chǎn)品無法銷售，同時老品種也積壓成災(zāi)，進(jìn)一步加重資金壓力，可能在競爭中立刻出局。
　　
　　如果應(yīng)戰(zhàn)，也用廣告資源促銷老品種，就無法用有限的廣告購買資源有效推廣新產(chǎn)品，眼睜睜看著A迎頭趕上。這也不是好的結(jié)果，可能造成被慢慢憋死。
　　
　　最終，B在“立刻出局”和“慢慢憋死”之間選擇了后者，而且到今天確實(shí)也都快死掉了。
　　
　　減少對手的選項(xiàng)往往都伴隨著自損行動，所以這不是一招可以常規(guī)使用的武器�？梢哉f，經(jīng)常使用這一招的廠商，不能被視為好的競爭者，行業(yè)內(nèi)的其它廠商應(yīng)該對這些廠商有足夠的警惕，必要時要通過前文所說的傳遞堅(jiān)定的阻止信息，讓這些廠商適時收手。