案例：兩個(gè)計(jì)謀打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

案例一：
　　
　　時(shí)間1998年，華中地區(qū)。當(dāng)時(shí)筆者負(fù)責(zé)一個(gè)飲料品牌的線下推廣工作，在250毫升裝的利樂包飲料上我負(fù)責(zé)的品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率比大約是4:1，占有較大領(lǐng)先地位。而在375毫升裝的利樂包飲料上我負(fù)責(zé)的品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率比大約是1:5，處于劣勢(shì)地位。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和我估計(jì)全年的費(fèi)用預(yù)算持平。
　　
　　我的任務(wù)是維持250毫升的市場(chǎng)占有率，并跟隨市場(chǎng)的成長(zhǎng)提升銷量，而375毫升裝的目標(biāo)則是維持一定的市場(chǎng)接受度，不要被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰。面對(duì)這個(gè)情況，估計(jì)很多營(yíng)銷人員會(huì)平均分配資源、用同樣的力度到兩個(gè)系列的產(chǎn)品上，做一些常規(guī)的試飲、終端陳列、渠道搭贈(zèng)的工作。但我當(dāng)時(shí)作出的決定是堅(jiān)決以250毫升系列飲料為主，375毫升系列飲料作為疑兵、犧牲產(chǎn)品來(lái)消耗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源以從側(cè)面保護(hù)我主力市場(chǎng)。
　　
　　當(dāng)時(shí)我做的部署就是首先針對(duì)傳統(tǒng)渠道的零售客戶全線實(shí)施375毫升系列飲料進(jìn)5箱送1箱的大力度促銷活動(dòng)，另外在針對(duì)本大區(qū)內(nèi)不同區(qū)域中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手375毫升系列強(qiáng)勢(shì)的學(xué)校點(diǎn)，做375毫升系列的產(chǎn)品試飲、小禮品買贈(zèng)促銷活動(dòng)。與此同時(shí)，我對(duì)250毫升系列的產(chǎn)品沒有做任何促銷。我所做的一切就是要讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為我今年的市場(chǎng)目標(biāo)就是不惜代價(jià)、不計(jì)盈虧、瘋狂攻打他的375毫升系列市場(chǎng)，逼迫他集中精力與資源做好防守的工作，并引導(dǎo)他跟進(jìn)我的促銷活動(dòng)。畢竟，同樣的促銷活動(dòng)我花10元錢，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就要花到50元，在375毫升系列我要耗盡對(duì)方的資源，從而讓他無(wú)力或無(wú)暇進(jìn)攻我的250毫升的市場(chǎng)。
　　
　　當(dāng)我的促銷活動(dòng)逐一落實(shí)，并通過(guò)終端零售商、對(duì)方業(yè)務(wù)人員（永遠(yuǎn)記住當(dāng)你做任何促銷活動(dòng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)員都會(huì)把它的力度與效果放大幾倍反饋到市場(chǎng)部，以爭(zhēng)取公司更多的支持，如果對(duì)方市場(chǎng)部又是一個(gè)反應(yīng)速度很快或頂不住銷售部門壓力的團(tuán)隊(duì)話，恭喜你，你可以輕松的控制對(duì)手了）、業(yè)務(wù)主管反饋到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)部，對(duì)方立刻的做出了反應(yīng)，跟進(jìn)了略低于我促銷力度的渠道促銷活動(dòng)。
　　
　　看到這，我就知道對(duì)手已經(jīng)完全被我牽著鼻子在走了，我可以把我250毫升系列的市場(chǎng)費(fèi)用來(lái)更多的去做消費(fèi)者培育與拓展工作，而不用消耗到渠道促銷中。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)被我圈進(jìn)375毫升的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法自拔了。通過(guò)案例一，我得到的收獲就是用傳統(tǒng)的、正規(guī)的營(yíng)銷思維模式可以解決大部分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，但往往不會(huì)是最經(jīng)濟(jì)、見效最快的方法。如果有可能要多多了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其內(nèi)部決策流程，通過(guò)綜合運(yùn)用各種營(yíng)銷手段調(diào)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而實(shí)現(xiàn)把控全局的目標(biāo)。
　　
　　案例二：
　　
　　時(shí)間2003年，華東地區(qū)，保健酒市場(chǎng)。A品牌為當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)品牌，該類保健酒市場(chǎng)的創(chuàng)始人，獨(dú)自承擔(dān)了該品類市場(chǎng)前期的消費(fèi)者培育工作，并逐漸將該類保健酒市場(chǎng)帶入了高速成長(zhǎng)期。眾所周知，強(qiáng)勢(shì)品牌往往批發(fā)商、零售商毛利率都很低，A品牌的二級(jí)分銷和零售終端對(duì)低毛利意見很大。與此同時(shí)，B品牌也進(jìn)入了該類保健酒市場(chǎng)，B品牌雖然是初次進(jìn)入保健酒市場(chǎng)，但他在保健食品類中享有較高知名度，產(chǎn)品鋪貨率也很高，B品牌的保健酒在渠道毛利率設(shè)定上給予了渠道較高的毛利率，基本上批發(fā)商、零售終端賣一瓶B品牌保健酒的利潤(rùn)等于賣一箱A品牌了。B品牌保健酒一進(jìn)入市場(chǎng)，由于其高毛利，立刻受到渠道的歡迎，市場(chǎng)成長(zhǎng)迅速，雖然與A品牌有很大的差距，但顯示出了非常強(qiáng)勁的勢(shì)頭，并部分渠道開始為了追求高毛利，只賣B品牌而拒賣A品牌。A品牌必須予以重視，并作出應(yīng)對(duì)措施，否則市場(chǎng)一旦失去，再奪回來(lái)就太困難了。（中國(guó)店網(wǎng)—最專業(yè)的開店創(chuàng)業(yè)網(wǎng)www.koduo.com）
　　
　　這一次的市場(chǎng)危機(jī)源于渠道客戶對(duì)公司產(chǎn)品毛利率的不滿。如果按照傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，我們應(yīng)該做的工作是如何通過(guò)費(fèi)用貼補(bǔ)、銷售返利等手段提高中間商的毛利率，增強(qiáng)中間商的滿意度，加大推力。或進(jìn)一步加大品牌推廣的投入，提升產(chǎn)品的消費(fèi)者忠誠(chéng)度，提高拉力，逼迫中間商不得不賣A品牌的產(chǎn)品。但這兩種方法，均要花費(fèi)大量的市場(chǎng)資源，且在實(shí)施中會(huì)產(chǎn)生很多執(zhí)行層的問(wèn)題，并導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂。面對(duì)這個(gè)困境，A品牌選擇了一條極為聰明的辦法，用了很小的代價(jià)成功的解決了該次危機(jī)，并把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手徹底打倒。
　　
　　A品牌的辦法就是既然B品牌是靠較高的渠道毛利率贏得市場(chǎng)，那我如果把你的渠道毛利率打壓下來(lái)了，讓中間商做B品牌沒有那么高的毛利率，B品牌自然會(huì)被市場(chǎng)淘汰。具體做法是A品牌通過(guò)代理商從外地購(gòu)買了一批B品牌的保健酒，A品牌貼補(bǔ)費(fèi)用給到代理商，讓其以超低的價(jià)格（低于正常B品牌批發(fā)商進(jìn)貨價(jià)）供貨給零售終端，直接搗亂B品牌的價(jià)格體系。讓B品牌的批發(fā)商大批貨屯壓在手中無(wú)法正常出貨，導(dǎo)致批發(fā)商這個(gè)層面無(wú)利可圖，在B品牌的渠道鏈上實(shí)現(xiàn)中間斷層。由于B品牌還處于剛剛進(jìn)入市場(chǎng)階段，在A品牌的價(jià)格搗亂動(dòng)作下，前期脆弱的市場(chǎng)價(jià)格體系崩盤，最后很快被市場(chǎng)淘汰，而A品牌僅僅支付了少額的價(jià)格補(bǔ)貼費(fèi)用給到專門來(lái)倒貨的代理商就成功封殺了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　
　　通過(guò)計(jì)謀A品牌成功的運(yùn)用了最小的資源贏得了這場(chǎng)商戰(zhàn)。
　　
　　以上兩個(gè)案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，除了正規(guī)的營(yíng)銷手段外，還有很多計(jì)謀可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去運(yùn)用，如果運(yùn)用得當(dāng)往往會(huì)起到事半而功倍的效果。筆者衷心希望通過(guò)本文給眾多營(yíng)銷同道在正規(guī)的營(yíng)銷手段的大門旁開上一扇計(jì)謀的小窗，讓我們?cè)趯W(xué)習(xí)西方的營(yíng)銷理論時(shí)能夠重新拾起老祖宗們留下的孫子兵法、三十六計(jì)。