薪酬激勵：讓員工和企業(yè)一起成長

鄭州華麗燈飾有限公司在經(jīng)過20多年的發(fā)展和辛苦經(jīng)營，公司已經(jīng)初具規(guī)模。不論從市場占有率還是從行業(yè)地位來說，都已處于領(lǐng)先地位。但最近幾年有個深深困擾他們的問題，就是人才的大量流失。一般來說，企業(yè)的人才流動在一定比例以內(nèi)是可以接受甚至是必需的，它能保持組織結(jié)構(gòu)的流動和活力。但對于一個正處于高峰或者迅速成長的企業(yè)來說,頻繁大量的人才流失，會給企業(yè)發(fā)展帶來深深的傷害和難以彌補的損失。華麗公司目前正面臨這樣的困境，人才的流失已經(jīng)開始影響到公司的生存和發(fā)展了。于是變革就這樣開始。
　　
　　在實際的調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，華麗公司員工流失的很大一部分原因是薪酬的不合理，每次發(fā)工資的時候，員工的情緒波動最大。大家都感覺到自己的付出和收入不相匹配。收入是一個人勞動價值的具體表現(xiàn)，當一個人的收入不能體現(xiàn)其應有的社會價值時，人才的流失就成為必然。而華麗公司的薪酬體系還處于大鍋飯的狀態(tài)，直接的后果就是造成員工積極性不高，內(nèi)部矛盾頻生，人浮于事，權(quán)責不分，員工的滿意度一降再降。
　　
　　為了挽留人才，首先我們就要提高員工的滿意度。影響員工滿意度的原因是多個方面的。在20世紀90年代之前，企業(yè)吸引員工的主要方式，還是以傳統(tǒng)的報酬方式為主，如工資和福利。但是21世紀的到來，吸引員工特別是關(guān)鍵人才成為一件艱難的事。員工在考慮潛在的雇主時，越來越多的關(guān)注非傳統(tǒng)的福利，包括靈活的工作安排，職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、認同及賞識等項目。
　　
　　IMHR開發(fā)機構(gòu)之一，美國WorldatWork組織(美國薪酬協(xié)會與加拿大薪酬協(xié)會合并組成)曾經(jīng)在世界范圍內(nèi)，邀請AC尼爾森公司開展了一項主題為“最佳的工作場所應該具備何種條件?”的專項調(diào)查。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果人們可以看到他們與公司的關(guān)系，可以看到他們是如何融入全局的，那么他們就會忠于公司。他們尋求的是一種共同的命運，也就是他們與公司關(guān)系的新價值。與其他福利相比，他們尋求具有競爭力的薪酬，有挑戰(zhàn)性的工作、公開的交流、支持型的上司、共同分享利潤和學習的機會。
　　
　　因此，提高員工的滿意度，需要設(shè)計一套完整的系統(tǒng)的薪酬和激勵體系。這樣的薪酬激勵體系包括具有競爭力的薪酬方案，科學的績效管理方案，完善的職業(yè)生涯規(guī)劃和提供良好的工作氛圍。
　　
　　那么，這樣的薪酬和激勵體系應該如何去建立呢?
　　
　　我們知道，任何管理體系的建立都需要具有一定高度的戰(zhàn)略性理念來指導和控制實踐操作。因此，薪酬管理也需要從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性的來規(guī)劃設(shè)計薪酬系統(tǒng)，以此匹配業(yè)務(wù)的計劃和組織的發(fā)展。比如，公司薪酬的市場定位問題:是跟著市場走按行情付薪，是根據(jù)員工的資質(zhì)水平、崗位對公司的重要性、還是業(yè)績水平和貢獻程度付薪?抑或多個因素綜合考慮?各因素的權(quán)重又該如何權(quán)衡和分配?這種具有指導性的戰(zhàn)略理念來自于公司的戰(zhàn)略目標。是公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的一個反映。在市場營銷中，也隱含著一套完備的攻守戰(zhàn)略模型。該模型的核心含義是公司依據(jù)客戶的不同，區(qū)域的不同，市場的不同等來實施規(guī)劃自己的營銷戰(zhàn)略態(tài)勢。確定什么時候，什么地點，針對什么樣的客戶采取進攻性或者防御性營銷策略。從而實現(xiàn)自己鞏固原有的市場，占領(lǐng)擴大新的市場的目的。反映到薪酬體系中，就是根據(jù)攻守態(tài)勢選擇領(lǐng)先、落后或者跟隨的策略來達到吸引、保留或是激勵人才的目的。對華麗來說，公司經(jīng)過20多年的發(fā)展，在某些產(chǎn)品和區(qū)域已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，客戶群相對穩(wěn)定。其他則是公司新開辟的區(qū)域和市場。對于新市場的開拓，公司需要投入大量的資金和人力，采取進攻性的態(tài)勢迅速占領(lǐng)市場。所以在這個時候薪酬體系采取的戰(zhàn)略原則應該拋棄跟隨市場的策略，采取領(lǐng)先的原則來吸引和激勵人才。這就是華麗公司薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略規(guī)劃。
　　
　　由于薪酬和每個員工的收入直接相關(guān)，所以，公平性就顯得格外重要。華麗公司原來的員工很困惑和不滿的一點就是薪酬的計算方式不明確，不知道自己為什么這部分錢被扣，那部分錢該拿多少，公平性無法體現(xiàn)。因此評定方式就顯得非常重要。所以在這次華麗引進了KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標)的概念。它是運用平衡記分卡的理論將公司的戰(zhàn)略遠景進行層層分解，從而形成部門的目標，個人的目標。并將這三者有機的結(jié)合起來。每個指標都有一個權(quán)重，用來調(diào)整營銷策略。比如銷售額和利潤兩個指標，在華麗新開拓的市場區(qū)域，公司更加關(guān)注銷售額，希望能夠盡快地占領(lǐng)市場，所以，銷售額在業(yè)績計算中的比例就會處于優(yōu)先的地位，它可能會占到60%，利潤指標占到40%。而對于一些成熟穩(wěn)定的區(qū)域，公司可能更加關(guān)注利潤的增長，所以利潤的權(quán)衡可能會占到60%，銷售額占到40%。通過這樣的方式，來調(diào)整實現(xiàn)公司的營銷戰(zhàn)略。而且在業(yè)績計算中，為了更加有效的實現(xiàn)激勵和刺激員工的目的，采用了平方計算法:即員工考核的若干指標完成率乘以各自的權(quán)重，再進行累加。再將結(jié)果在進行平方計算，獲得最終的業(yè)績完成百分比。這種計算方式使激勵的效果更加的明顯和強烈。實際效果也是比較理想的。
　　
　　有了全面的薪酬和激勵體系，完善的績效管理外，如果忽略員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，我們?nèi)匀徊荒芙�立起一個有戰(zhàn)斗力的團隊出來。員工仍然會流失。因為職業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為員工最優(yōu)先考慮的問題。華麗之前給員工提供了不少的培訓機會，也鼓勵員工進行培訓。但是有個缺點就是這種培訓機制沒有形成一個體系，隨意性較大。而且忽略了員工個人需求。員工看不到自己的發(fā)展方向。也不知道自己應該具備什么樣的知識和技能。這不論對于公司還是個人都是一種傷害。一般來講，公司應該為員工提供兩個緯度的選擇，一種是縱向上的崗位上的升遷，一種是橫向上的轉(zhuǎn)崗。每個員工之間，他的知識，態(tài)度，能力都是不一樣的，公司每個崗位對知識和技能的要求也是不一樣的，把合適的人，放在合適的崗位上，才能取得合適的結(jié)果。我們給華麗做的職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容之一就是定義出每個崗位職責，以及所需的知識、技能和升遷條件。從員工來說，華麗公司為自己提供了一個廣闊的發(fā)展空間，不但能看到自己的垂直升遷機會，而且還提供了轉(zhuǎn)崗的機會，有助于每個人找到自己喜歡和合適的工作。以及為了達到個人目標，自己需要具備的知識、技能和在公司的表現(xiàn)。這就將組織的目標和個人的目標有機的結(jié)合在一起了。
　　
　　作為企業(yè)基礎(chǔ)的管理體系之一，每一個管理者都會在考慮這個問題，就是如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織的目標，個人的目標結(jié)合在一起，讓員工和企業(yè)一起成長。只有這樣，企業(yè)才會具有強大的競爭力，才會在市場中立于不敗之地。作為國內(nèi)民營企業(yè)，華麗公司在這次的變革過程中開始嘗試將平衡記分卡的理論運用到實際中，將公司的戰(zhàn)略一步步分解到組織，分解到個人。并通過薪酬和激勵體系將公司目標、組織目標、個人目標結(jié)合起來，給員工提供發(fā)展平臺，讓員工和企業(yè)一起成長。在未來的市場競爭中，華麗公司無疑是搶得了橋頭堡的位置。